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第二場分論壇嘉賓討論實錄

2010年08月28日 13:03鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

鳳凰網財經訊中歐-張江2010第二屆中國創新•創業高峰論壇8月28日舉行，鳳凰網財經進行全程直播。

以下為論壇第二場專題研討——中國制造業：出路何在的嘉賓討論實錄:

蔡舒恒：感謝楊博士精采的演講，他告訴我們中國創新存在什么問題，從這個問題告訴我們5C融合是什么，也告訴我們要關注客戶的需求和客戶的體驗。接下來有幾位講員，也會針對他們的背景提一些問題。在介紹他們以前，我覺得我也應該介紹一下我自己。我叫蔡舒恒，是中歐國際工商學院的全職教授，教授的是EMBA和EDP的戰略課程，現在也是中歐國際工商學院案例中心的主任。

第二位講員是我在中歐的同事，一位非常杰出的學者——葛定昆教授。葛教授教學，也是EMBA、MBA、EDP都有涉及，是國內少數幾個在企業增長戰略方面有所鉆研的人，這方面的課講得非常精采。不僅有學界的經驗，在業界也有豐富的經驗。稍候會請他分享一下他個人的經驗。接下來是劉建國董事長，他是上海奔騰企業有限公司的董事長。這家企業做得非常不錯，我看他簡歷的時候發現兩個關鍵的字——溫州。我想了解一下溫州背景的人到底是怎樣進行創新，有什么特別杰出的地方？鄭永剛，他是杉杉控股有限公司董事局主席。他在嗎？為什么我會這么說？他非常忙，是時裝界的教父、原創界的人物。最后一位嘉賓是張捷副總裁，他是微創醫療器械(上海)公司資深行政副總裁。張副總裁的這家企業我去過，是一家非常奇特的企業，進到他們的企業，感覺像圖書館，到處都有書。這家企業做得非常成功，稍候也會和大家分享他們成功的經驗。

先請葛定昆先生來談，我問他的問題：創業者在中國進行創業，應該注意什么？如何把創新變成企業發展的DNA？

葛定昆：我和很多企業，在訪談的過程當中看到一些情況和大家說一下。我回來和400多個企業進行訪談，發現很多重要的問題。技術創新類的企業，太注重技術了。我們一定要客戶導向，不能為了創新而創新。我在北京、西安、上海、蘇州、廣東園區調研時發現，尤其是技術特別強的企業，他把最好的技術做出來，做三年、五年，但是外面的客戶不需要，我覺得這是最頭痛的問題，這是起步。增長方面還有一個很重要的問題，很多人把管理看得太輕，他們以為我技術好了、有了產品，管理是自然而然會上的。但是有很多企業不是這樣的。他可以通過方方面面的關系拿到第一批客戶，但很難進入主流市場。原因是什么？因為他們的管控模式、管理模式，尤其是競爭戰略，只是為了一個小公司的幾個客戶服務，他們沒有建立一個體系出來，為更大的客戶服務。包括我發現的情況，在上海的公司就做上海的，沒有想到，到了浙江、到了江蘇、到了北京、到了四川，很多情況下是要用不同的方式做。我們有一個叫管控模式的復雜性，和你的管控模式的成本直接相關。很多企業建立的體系只夠管小企業不夠管大企業。創業的同學，尤其是我們的校友圈子，你企業做到一定的規模你要意識到管大企業的方式和管小企業的方式不一樣的，如果你有這樣的警覺，你會發現你會花很多的功夫建立比較大的體系，去支持擴張的企業。從創新的DNA來看，我們比較關注系統化的方式。很多企業有創新的愿望、做法，但是沒有建立一個體系，把這種做法承傳下去。通過培訓、業績考核或者人員選拔等方面，變成企業的文化。企業不是喊出來的，是你一旦界定下來需要一個體系界定下去的。

蔡舒恒：謝謝葛教授，點明了技術開發和顧客需求的落差，也把管理的重要性點了出來。

奔騰在國內高速成長，金融危機如何取得全球事業的發展？

劉建國：創新就像每天人的吃飯穿衣一樣。你的發型、時裝都可以不變，但是社會進步了，如果你不改變一些東西，不做創新，你就會變“老態”。創新是企業經營過程當中永恒的話題，這個話題很大。今天的題目是中國制造到中國創造，我先揀大的方向來講。中國制造，這是中國近30年來積累的中國制造，積累下來能沉淀的東西很多。為什么今天大家都希望馬上成為美國，成為先進發達的國家？我們是否可以不做制造只做創造？我們做實業的，很具體，也很老實，但我認為不可行。就像一戶人家，有五個兒子。有出去念大學的，有搞金融的，有搞投資的，最終金融危機風暴來的時候，大家發現老農民家里谷倉里的谷還是第五個種田的兒子割回來的。中國的制造業就是這第五個兒子，平時大家瞧不起他，覺得他很辛苦，每天種田，但他是正兒八經創造GDP的。

奔騰，這幾年很務實，把自己的品牌逐步通過好的產品為每一個消費者帶來體驗、帶來更多的東西。中國的產品，就拿我們這個行業來講，其實中國制造這幾年進步得很快。像電飯煲，日本做得多好，去日本回來必須帶一個回來。現在明確的告訴大家，中國做得很好了，不僅可以把飯煮熟，而且有邏輯曲線，把飯煮得很好吃。這些，我們不談制造和創造的改變，不知不覺當中已經進步了。松下的電飯煲做得很好，但是中國有很多企業是松下幾十倍的制造量，這是制造還是創造？我覺得這是創造的階段，只是沒有感覺到。日本的一些產品做得很好，但是份額小，那你就達不到原先設計的想法。中國從制造走向創造，這是一個循序漸進的過程。每個企業如果都把自己專業的東西做好，我想制造到創造也是一個平衡的階段。奔騰也一樣，我覺得企業的核心能力就是產品，產品好了就行。開一個餐館一樣，裝修、服務重要，但最重要的還是你的菜做得怎樣。如果你菜做得不好吃，第二次不要錢請人家人家也不要來。中國從制造到創造是一條漫長的路，我們會像其他的發達國家一樣，需要慢慢的往前走，這需要每個企業的努力。

蔡舒恒：鄭元帥，您提創新最高境界是戰略上的突破和刷新，是否可以具體談談？

鄭永剛：創新、創造，其實也是我們天天在思考的問題。我是80年代的時候就開始經營企業，80到90年代中期的時候，中國人解決了兩個問題，一個是吃，也就是糧食問題。一個是穿，衣服的問題。80年代的時候，我們特別羨慕剛剛劉總講的一些日本家電，我們現在的家電制造和技術水準，其實已經達到了世界級的水平，這需要有一個過程。97年亞洲金融危機之后，我們又解決了兩個問題，一個是住，一個是行。其實，還是解決了人的需求。現在開始，進入一個新的時期，進入制造業結構調整的時期。我覺得，每一個時期都有每個創新的主題。未來，什么行業最好？我覺得從中國的國情來講，我們核心競爭力還是最廉價的勞動力，能制造出世界級水平的產品，這就是我們性價比，是我們的核心競爭力。

這個基礎上，我們下一步如何進行一個新的創新時期？杉杉，在80、90年代風靡全國的杉杉品牌主要是西裝、襯衣、領帶。97年我看到這個問題，服裝品牌隨著個性化消費、國際化程度越來越高，杉杉作為中國主要品牌的可能性不是很大，未來會越來越全球化。你要找到自己的品牌設計和目標消費群體的定位，每個人不要想入非非，就想好自己干什么，未來干什么，應該怎么做？十年前我們就開始產業升級，開始從制造進入品牌運營、設計，然后我們和法國、意大利的企業進行合資、合作，現在我們有21個牌子，這個規模現在非常大。但是我們不像原來那么宣傳了，這是一個時期。原來的時期天天宣傳，應該那么做。每個時期做不同的事。品牌，是全世界人類共享的產物，世界奢侈品品牌就這么多，美國經濟再發達，你也沒有。日本經濟再發達也沒有。但是意大利人懶散，但他就做的是這樣的東西。

我舉一個例子，上海汽車集團如果做上海牌汽車，早應該倒閉了。他做了什么？做了通用、做了大眾。通用，底特律的通用在申請破產，但是在這里第三期要改造，什么道理？我們有一個創新的過程。產業升級，從低檔的制造業給印度、孟加拉、柬埔寨，我們要做高端制造這塊，有品牌的、有技術含量的這塊。我們在行業里面，走得比較高了，但很務實，這十年就是這么踏踏實實的做。

第二塊，轉型，98年底我到上海了。我這個人不是做服裝出身的人，但我看到這個市場未來要做品牌、要做設計。我曾經做過中國服裝設計是副主席，中國服裝協會副會長，其實我做了大量的工作。后面，我覺得我不是這里的人，也不是專業人士，未來越來越專業化，請專業的人來做這件事，我自己出來以后怎么辦？到上海，我們就在金橋這邊，做了一個鋰電池材料，這是三無產品，沒有客戶、沒有技術，什么都沒有。現在，我們作為這個行業的龍頭，這兩年的成長、發展很好。前十年是互聯網時代，后十年可能是低碳經濟時代。我們趕上了低碳經濟的產業。同時，我們在上海做了資本運作，主要是做投資，對金融、做PE、做理財服務、私募基金等，我們做了這些方面的工作，這是現代服務業，怎樣做好增值服務？這兩年的發展，企業不斷創新，企業也不斷的成長，也得到了很好的經濟效益。

創新，對企業來講非常重要。但是創新要務實，要在什么樣的基礎上創新。我不太同意很多人說走出去就走出去，我看過了，走出去的基本沒有把錢賺回來的。什么道理呢？非常簡單，比如國家的外匯儲備投資，我們浮虧了吧？因為標準不一樣。我們國企石油到140美元的時候我們開始布局，TCL、海爾走出去，我們覺得都是學習的榜樣，但是拽回來了嗎？沒有。真正的中國時代的到來，不是我們的強大，而是對手出了問題。我們和日本伊藤忠是合資企業的，他們一個是老人智慧，還有一個是很死板，但他企業的核心競爭力還是很優秀的。不過，他后面走起來就比較慢，緩緩的走。世界上哪有像中國這么有激情的？每個人都想做老板，全地球也就我們這個地方。這個激情和創新是獨有的。創新，對中國人來講，應該說中國人的時代到了，牢牢把握住中國的市場。特別是國家經濟發展的轉型過程中，我們的核心競爭力就兩個，一個是人，廉價的勞動力做出最優秀、最好的產品。Made in China不是差的產品，是好的產品。我們的服裝，世界上所有的大牌幾乎都在中國做。我為什么要和意大利、和法國的企業合資？你最后還是買我的，都是中國人做的。像很多家電、很多手機，最后都是中國人做的。中國的創造，這個時期內，毫不夸張的講，是世界之最。

蔡舒恒：謝謝鄭總告訴我們創新要腳踏實地的做，要立足中國、根扎中國來做。他也認為，中國有很多創新的東西在發展，接下來我們請張總和我們聊一下。張總的企業我去過，有很多的創新東西，產品我也看到，我真的沒有想到中國可以做出這樣的東西。他的企業發展非常好，請他和我們分享一下如何做到這些成功的？

張捷：各位嘉賓大家中午好，請允許我簡要的把我們做什么東西和各位做個說明，因為不是每個人都有機會到我們那里去看。我們是做健康產業的一家公司，主要的產品是通過人體上一個針刺的小孔，把一個高端的醫療器械送到你的心臟部位治療急性心梗、冠脈缺血，送到你的腦部治療中風，從手術上替代了傳統的開心手術，替代了搭橋。除此之外我們還在做糖尿病、骨科等的產品。這個行業的老大主要是國際上一些知名的500強企業，美國的強生、美國的美敦力、雅培等大公司。通過多年德艱苦創業，以微創為代表的一批民族工業和企業，在目前中國市場已經占了很大的份額，使中國普通的老百姓都能用較小的成本使用這項高科技產品治療復雜的病痛，治療外科手術都很難解決的病。目前是每140秒，全世界有一個病人因為使用我們的產品救他們的命或者是改善他們的生活品質。

我也是中歐的學生，有必要向各位嘉賓、老師做一些匯報。我有一些感想，如果你要做創新創業，每個人的經歷有限、學識、精力有限，你必須要選一個適合于你自己的方向，你有資源，有背景，有一定的知識架構，或者你可以組合，你不是做服裝設計的，但是你可以組合這樣的資源，一旦選準這樣的方向，你就要癡心不該的堅定你的信仰，這一點非常重要。如果你要做創新創業，一定要有這樣的信仰。第二點，如果要創新創業，必須要有一個互補的管理團隊。我們一個人都干不了太多的活，我們必須要有一些朋友，有成員一起幫助，但這個團隊必須要有大家共同的理想、信仰做共同的事。第三，在高科技行業里面，我們覺得人才非常重要，必須要引進一批具有國際視野或者有遠大理想的國內大學培養的學生。我們發現國內培養的學生非常不錯，剛才也有一位教授提到國內外大學的區別，說得很有道理。但是如果一個學生善于學習、肯學習，也是非常優秀的人才。第四點，高科技企業，不管是在困難的時候還是在現在有錢的時候，我們從來沒有忘記我們持續不斷的研發投入。我在國內也走了不少地方，和一些企業家做了交流。大家說，我們要堅持創新，我們要做研發，我們要技術更新換代，但是你看看他的財務報表，看看他的研發費用，在他整個銷售比例當中占的非常低，在國內我看到是1%到2%。企業家、企業的管理團隊是否可以堅持、持續不斷的對研發進行投入？這非常重要。第五，要有一個真正適應市場競爭環境的公司組織架構，并要有非常清晰、科學合理的激勵體系，如果不做到這一點，很難把核心人員、管理團隊的積極性有效調動起來，也很難把那些不干活，只是坐在這里享受的人趕出去，我覺得這一點也非常重要。第六點，剛剛葛教授也提到，之前楊博士也提到，我們也有體會。真正的創新來自于哪里？不是單純的來自實驗室，也不是來自半夜三更的冥思苦想，而是要真正的走近客戶。微創，我們如何做創新？我們和醫生在一起，派我們的工程師到醫院和臨床醫生共同交流、溝通、學習，從中發現很多新的產品點。最后一個感想，要把這種創新的理念、想法，通過制度建設、通過激勵和約束機制滲入到員工的骨髓，變成員工的行為，形成企業的文化，這樣企業就比較好管了，運行也比較順暢了。

以上是我膚淺的一些想法，謝謝各位。

蔡舒恒：謝謝張總。

接下來我會提三個比較大一點的問題，請嘉賓來進行討論。當然，我們也會把一些時間留給大家提問。第一個比較大的問題，是中國創新的困難在哪里？第二，在創新過程中，企業要做到什么？創新的成功因素有哪些？剛剛在他們各自的企業分享當中都提到了，我想請他們進一步的討論一下這個問題。

鄭永剛：創新的困難，一個是人才，一個是錢。我們在浦東的鋰電池負極材料，我們和鞍山的碳素研究所，當時和院里合資后，把這些人才從鞍山全部落戶到浦東，安居才能樂業，把他們的孩子上學都弄好，老婆的工作弄好，就這樣做起來了。這時候美國、中國、德國、日本，這技術同步發明，沒有什么市場，差不多。10年后的今天，我們被日本的企業拉開很大的距離。我們做的是手機電池，人家叫研發一代、儲備一代、應用一代，我們呢？就一代，這是一個核心問題。一個是人家有前瞻性，比如后十年，鋰離子電池會進入汽車電池的革命，當時我們沒有想到，因為當時的技術還可以，在全球還是比較好的。十年后就不行了，怎么辦？現在我們是全中國行業里面的龍頭企業，怎么辦？指著這個東西。這兩年我苦思冥想的，我不是科學家，但我作為決策人我要研究這個問題啊，如果做不到世界一流的技術，將來我不禁進入不了汽車動力電池的革命，還可能會被淘汰，這是核心問題。這兩年，我一直在思考這個問題，這個核心就是人才問題。人家在不斷進步的過程中，人家人才培養也好、儲備也好，如果你要去日本人才，一個是挖不來，再一個你也沒有那么多的錢。有一個途徑，未來這個能源革命，中國是一個巨大的市場。但是，制造將來一定在中國。這就是我們的核心競爭力了，這時候怎么辦？我一直跟他們談。談什么呢？談合資，我們和一個企業談了兩年，最近談成，很快會公告，我們進行合資。他的技術、我們的制造。這樣，我們的技術一下子達到世界技術水平了。

我們還是要牢牢把握住我們的核心資源和競爭力，我做不到？我跟你合作。剛才和汽車集團的一樣，北京制造奔馳，我和奔馳公司合資嘛。適當的時候，我們的技術肯定是掌握了，那你再創造自己的品牌，我覺得全球都會認可。

第二個事情是全球資源整合，我走出去，不是辦工廠。未來的鋰資源，阿根廷、智利等大的鹽湖，現在爭奪的人非常多，要做鉀肥等，我們去那些地方，全球布局資源。寶鋼的生產能力和技術都很好，但是鐵礦砂被卡住了。

劉建國：我和浙江老鄉意見有點不同。剛才講到創新最大的難點是什么，鄭總認為是人和錢，我有不同的想法。我們三個都是中歐的學生，和鄭總是同學。

我認為，目前最大的瓶頸是觀念，創新其實不需要資源。美國最大一個富翁講過：人財富的貧窮是暫時的。我說我今天沒錢，但是我的觀念是富有的，你會通過很多的方法、通過你的努力、勤奮實現。但你說你自己有很多錢了，你沒有意識到自己貧窮的時候，觀念貧窮的時候，那是一輩子的。

一個企業，最困惑人的是觀念的貧窮，你沒有意識到自己很落后，你認為自己很好啊，沒有意識到要創新啊，這是最大的問題。前不久，我們收購了全球高爾夫最大品牌的球桿，我們和他們一接觸，真“老”，不是說年紀老，是觀念老，老得都扳不動，有時候我們不可想象。有一天我們四個人坐在那里吃早餐，我坐在那邊沒有餐具。如果是這樣的情況中國的服務員馬上就把東西都給你了。我當時坐下去，跟她示意，她給了我一個盤子。我說還要桌布啊？他給我一個桌布。我說刀叉呢？她再給我刀叉。我為什么要收購日本那個企業？那個企業很落后，我們把我們的系統打給他看一下，我們可以在全國在一個平臺上做研究的，把他們看傻了，他們太保守了。他們為什么會有這樣的概念？已經到第三代經濟了，創業元老的沖動已經退出舞臺了，第二代也退出，現在第三代在做這種事。第三代，缺乏創業的沖動和精神，也接受了第二代和第一代的規范教育，“坐好，手這樣放”，他就這樣放。開一下午的大會，他們的手就一直這樣放，一動不動，中國人做不到的，不上廁所、不喝水，中國人肯定做不到的。但是他這又受到上一輩觀念的教育：要規范、要認真。我認為，我們資源配備方面很需要，但是我覺得中國在創新改革方面，要突破還是核心觀念。如果你的觀念貧窮，沒有創新，你有錢也守不住。我想，中國進步的同時，還需要理念的刷新。經常我們講，一輩子不要做很多件事，只能做成一件事。教授，我做成了就行了。你做教授，還想做畫家、還想做書法家，還想做歌唱家，一點可能性都沒有。中國企業，在改革、創新方面要進步的核心問題是理念的問題。

葛定昆：兩位講到人、資源、觀念，我非常贊同。創新，還有一個是環境，環境方面我談三點觀察。全國跑得地方太多了，見了很多的企業。大家把創新作為國策，但落到實處的地方很少。很多的時候，我們的政策是不匹配的。我們都知道國家心里在講創新，但一些采購政策、地方政策，是和創新背道而馳的。我剛剛從蘇州回來，一位校友企業做醫療設施的。他舉國家社保局對報銷醫療設備的界定，如果是純進口的4000塊一套，合資的3000塊一套，本土做的不能超過3000塊，最多2500。國家政策方面、不同的層面應該呼吁一下，我們做創新政策第一是不能喊口號，第二是系統工程、稅收、財政、人員都要配備起來。

剛才兩位校友講到我們市場很大，我有一個很深的體會。很多情況下，我發現我們是一個大的國家、小的市場。行政干預把我們巨大的市場切成一塊塊的，劃塊擴張的時候交易成本太高了。一個月前我們一位同學的企業準備上市，他讓我去做獨立董事。我開董事會發現一個事情很有意思。他們把一個街道搬到另外一個街道，結果街道就不讓他搬，因為這樣稅收就走掉了。后來他說，你讓市長寫一個條子，注冊地不變，稅收不能走，你可以搬走。后來，他就是注冊地還在老地方，辦公室搬到一個漂亮的樓里。

第三點，昨天我們和一位記者聊天，就是信任在中國值多少錢。鄭總講做品牌，一個有品牌的服裝，在中國的價格可能是在歐洲的兩倍，至少是兩倍，有的甚至是兩倍以上。為什么？路易威登的包、歐米茄的表，為什么貴這么多？記者說，中國的高端消費者為了買到真貨，愿意付出溢價。這說明我們國家的誠信體系，對好東西的保護是缺失的。所以消費者很愿意花很多的錢去買一個真的東西。以前一位同學是做路易威登的包，我說有這么多假包，你怎么做？他說我不愁，真的是喜歡我這個包的消費者，他會愿意花一萬元買我的產品，而不會購買其他的產品

如果這些環境都好了，我想我們的創新也會更好。

楊興平：這些都有，首先是政府，政府的觀念是有誤的。到目前，政府還在鼓勵大學、科研機構、企業進行原創，這還是主導，觀念上其實是有問題的。創新，不僅是技術的創新，創新更重要的是從消費者、從市場、從消費模式創新，這是中國人最適合做的。這方面我們學習美國，我們可以很快的學會。但是在原創的基礎上，為什么我們做不好呢？因為人才問題、資金問題。因為我們的教育體系無法像美國培養出真正可以做原創的，但我們又有個別有創新能力的，但是我們整個社會環境、社會體系，無論是從小學到高中還是大學，還是我們的研究機構，其實是不具備這樣的原創能力，或者說基礎是比較差的。資金也是很大的問題，中國任何一個類型的企業，你要和世界上其他的企業相比，還有巨大的差距，真的是這樣。我們井底之蛙，如果不真正的去看我們真的不知道。當我們比較我們的企業走出去的時候，我們發現是雞蛋碰石頭，無法和國外的大型企業去競爭。無論是人才還是資金。美國的英特爾、蘋果或者像Google，他所投入的研發經費，可能比我們中國這整個行業投入的經費還多。而且他可以持續，我們中國有哪個企業可以這么多資金的持續投入？不可能的。創造這塊，我們必須要腳踏實地，我們制造業的問題一定要解決好，哪怕毛利率從現在的2%提高到4%，這和蘋果相比還是很大的差距。但是從2%提高到4%，這完全有可能的。我們的創新，要向日本人學習，向德國人學習他們精益求精的精神，他的產品確實做得精致，能做到消費者喜愛，這些問題如果我們都可以解決，那未來我們中國是有機會的。逐漸把中國制造業的附加值提高，導致我們土地資源、人力資源、能源消耗等問題進行扭轉，這是中國要做的事。

蔡舒恒：非常謝謝楊博士為我們做了小結，主要的問題出在什么地方？從人力資源上來看、從資源來看，從理念和觀念上來看，還有大環境。當然，楊博士也對我們有所期許，希望我們的國家領導人能多鼓勵，多投一些研發，我們做企業的能把我們的產品做得更貼近顧客的需求，做得越來越精致。