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第三場分論壇嘉賓討論實錄

2010年08月28日 15:57鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

鳳凰網財經訊中歐-張江2010第二屆中國創新•創業高峰論壇8月28日舉行，鳳凰網財經進行全程直播。

以下為論壇第三場專題研討——創新的“魔咒”：內憂外患的嘉賓討論實錄：

Kwaku Atuahene-Gima：我們有一個小時的時間去討論一個非常重要的話題，劉先生剛才發言的時候說到一個非常重要的話題，我不知道大家是否聽清楚了。他講了很多中國的制藥公司，有很多的轉遞等，但商業程度很低，很多的東西還都是在做仿制藥。他講到一個非常重要的觀點，也就是研發本身并不是創新，一個組織本身必須要有正確的流程和環境才能夠把他們的專利轉化為有用的產品。你這樣做，面臨著來自內部、外部的挑戰，我們怎樣把這種組織讓他更創新？把思想轉化為有用的產品和服務。

我在中國做過一些研究，我發現一個非常重要的方面做得不是特別好，也就是說我們見過很多中國頂尖的CEO，你們當中有多少人認為創新是企業生死攸關的關鍵？95%的企業都說，是的，那是我們生死攸關的關鍵。下一個問題，問你們多少人簡歷了正確的流程和思維方式，來確保你的企業能有創新？結果只有15%。為什么呢？我覺得有三個原因。第一個原因，很多CEO害怕創新。第二，很多的CEO不想開始做這個，他缺少領導能力。今天下午我們的討論當中也會涉及到這個話題，我們的嘉賓會幫我們解決這些問題。

我們有四位尊貴的嘉賓在這里發言，第一位是王震先生，他是上海市科技創業中心副主任。第二位是茅理翔先生，方太集團董事長。第三位是Iman Stratenus，TNT大中華區首席執行官，Peter Zykes先生，陶氏化學大中華區總裁。

我們之前征集的一些要給他們的問題。第一個問題是問王震先生的，政府推動了哪些有利政策進行創新？推動上海的創業創新。在制定政策的過程中，政府面臨著什么樣的挑戰和問題？

王震：現在從總體來說，上海也好、全國也好，對科技創新創業，都有相當的支持政策。從政府的層面，主要是營造一個整體優化的科技創新、創業環境。從政府的層面來說，主要是兩個方面。一個是營造一個扶持科技創新創業的平臺。今天我們的主題是創新的魔咒，內憂外患。從政府的角度來說，主要著力于外環境的打造。創新和創業是分不開的，我來自創業中心，所以創新創業是一起提的。政府從打造、扶持創新創業的平臺角度營造了各載體建設，包括從孵化器的建設，包括科技園的建設。另外一方面，從資金的角度來說，從企業成長的各階段，政府有相應的引導性支持，包括創新基金的支持，包括前端的，從最早的大學生創業基金的支持，包括后端像小巨人項目的支持，小巨人是上海特色，對科技企業成長到一定階段時的一個支持。第三是政策的支持，政策的支持主要來自于稅收政策，以及和稅收相關的扶持政策的相關支持，大家知道的可能是高新技術企業的支持，其他可能還有落在各區縣地方政府的支持，包括在孵化器里。在座的可能有一部分企業是在孵化器里，在孵化器里可以享受對科技創新創業企業的一些特殊支持條件，對有比一般成長性的企業有更多的支持條件，在企業困難的時候可以雪里送炭，為企業的成長提供一些有益、有效的支持。

第二個問題，政府支持企業當中面臨的問題，應該說政府對企業創新的支持還是引導性的支持，按照目前的政策導向，主要還是以企業為主題的創新。應該說企業的創新是市場導向的創新。按照目前相應政府的政策導向，我還不是制定政策的，從政策導向來看逐步趨向于市場導向的、政府引導的支持，但前提是以企業為主題。據我所知，現在市科委對科技小巨人企業發展后期，今后會有一個后補貼的支持，鼓勵企業自主創新，根據你創新的投入來給予一定的后補貼。科技小巨人是指到一定規模的企業，從前端來說，我們在做創業苗圃，在國外你有一個想法就可以到孵化器里培育，但在中國要成立一個企業才可以支持。現在我們要改變上海白領文化的格局，鼓勵創業，怎么實現？你有一個創業IDEA，就可以到上海創業苗圃享受免費的公共服務，3到6個月，長的可以到1年。除了享受到一些公共服務外，還可以有一些專業支撐，同時會有一些資金的支持。這個資金的支持，可能在上海、在全國是有突破性的。這里面有一個前提，以創業者為主導的，給你一個資金的額度，按照你自己的商業計劃書來運用資金，當然所在的苗圃、孵化器要做相應的工作，但是主要是你自己的創新投入。剛才提到的政府支撐創新，還面臨著一個問題是如何營造一個公開、公平、公正的環境，包括對資金的支持，還有前面嘉賓提到的一個公平的市場環境，這些都在努力探索的，目前來說這些環境在逐步的改善。相信在不久的將來，民營企業、中小企業的創新和國有大中型企業的創新應該是在平等的環境下發展的。

Kwaku Atuahene-Gima：很多企業不愿意在研發方面投資，研發方面的投資周期很長，方太如何實現了高回報的研發？

茅理翔：我從企業的角度談一下方太對創新科研方面的兩點思考。第一點，方太為什么在創新科研當中會進入大投入、高投入？特別是在當前中國很多制造業都覺得比較困擾的情況下，方太還是堅定不移的在這方面進行高投入，是基于兩點原因。第一個原因，方太的愿景是要成為一家受人尊敬的世界一流企業，世界一流企業是我們的方向、目標，要實現這樣的目標，你必須要成為具有世界一流品牌、世界一流創新研發的能力，這不是一朝一夕可以做到的，需要一個常年的投入，大量的投入，是積累、培育的過程。第二是方太的定位決定的，方太有三大定位，專業化、高檔化、精品化，這三大定位決定了方太必須要有極強的產品力。要有極強的產品力，就必須在創新科研上有比較大的投入，一是我們在每年的銷售收入不少于5%作為創新投入，二是我們建立了行業唯一的國家級研究中心，方太研究院，擁有大批行業頂尖的技術人才，我們不斷的研發新產品。一方面在市場上源源不斷向市場提供顧客需求、引領行業潮流的新產品。同時，我們也儲備了大量的技術產品，三年的、五年的，乃至現在我們搞了一個20年以后的未來廚房展示在世博會的滬上生態家。這是我們第一點的原因。

第二個需要探討的問題是方太如何進行高投入，力爭做到高回報，這個也想和大家做一個交流。因為高投入，不一定會有高產出，高回報。但是你不高投入，肯定不能有高回報。方太盡量做到高投入能夠在高回報當中做到五個把關：首先，我們引進國際最先進的IPT的集成研發體系，有產品經理、項目組成員、工程師，從不同的角度對顧客進行調研，洞察顧客潛在需求，做到自己產品線的規劃和技術研發的規劃，在這兩個規劃及大量調研的基礎上再進行立項。第二個把好投資關，我們對立項之后的項目投資，進行投入和產出的審慎評估、嚴格把關。第三是把好技術關，對IPT的技術關鍵點進行技術評審。第四是把好時間觀，我們公司制定了創新流程和產品研發的流程，整體把握和控制整個項目進展的時間節點，保證產品研發的時效性。第五個是把好激勵關，你研發出來的產品上了市，按照市場上的效益、回報和研發人員的獎金充分掛鉤，這樣就激發了研發人員能持續創新潛力的積極性。這是我們在做的具體工作中的幾件事。

我們建立了行業唯一的國家級技術中心和方太研究院，大量研發產品。我們也搞了全球最大的廚電實驗室，還有兩個國家級的實驗室，這樣保障了我們的科研成果產業化速度和市場化效益，同時我們還承擔了國家“十一五”規劃的支撐項目，搞了20多項的國家級行業頂尖技術，的國家科技部、建設部的合格驗收。所有這些，都是方太十五年來能夠把創新研發的高投入作為方太的一項重大戰略來抓，通過這樣的高投入使方太得到了比較好的回報，塑造了中國廚房領域的第一品牌，在市場高端份額我們遙遙領先，方太也成為行業的領導者，同時我們在中國市場里面，價格和西門子同類產品賣得高，而且銷量比他好，我們在超越跨國公司方面，也做了一些探索性的努力。特別是在當前，整個中國的制造業正在經受一場嚴峻挑戰和考驗的時刻，我認為作為制造業的企業還是大有前景的。關鍵在于你自主品牌的創新及自主技術的創新，一定要邁開新的步伐，謝謝大家！

Kwaku Atuahene-Gima：說得真好，謝謝。第三位發言人，是Iman Stratenus，在制造業和服務業方面，創新有什么主要的區別？和傳統的制造業相比，服務業要創新有什么樣的創新？

Iman Stratenus：首先介紹一下我們是做什么的，比如像蘋果的精美產品，他的快遞有很多是由我們提供的。畢竟這個精美的產品，必須要提供到客戶的手里，這個快遞是我們做的。創新，是技能和意識的結合，兩者可以結合得更好，效果也會更好。重要的是所有員工的心態，其實是推動我們在服務業創新的一個關鍵。比如在制造業，人們可能非常積極上進，但其實有很少一部分人才起到了關鍵的作用，能推動客戶的體驗，這是制造業的特點。服務業，每個人都有巨大的影響。一方面，因為我們很多的客戶跟我們員工有直接的接觸，比如在客服，要接電話，還有寄送、銷售人員，我們整個的團隊，甚至發帳的帳單部都和客戶有直接的聯系。當然，我們還有內部的客戶。我們走的這條路，是要推動所有員工改變他們的心態。當然，在中國的一個重要問題是如何能夠吸引并保留住我們的人才？但是在服務業，如果你能推動客戶體驗，如果你能有非常樂于投入的員工，你就可以與眾不同。我們希望我們的公司，可以成為在中國人們最愿意為之工作的公司。不管外部還是內部的客戶滿意度，這個非常重要。所有人的獎金，不是和我們的財務目標掛鉤，而是和客戶滿意度掛鉤。我們認為，客戶滿意度最終可以提升我們的財務表現，我們也有足夠的證據表明這是正確的。我們通過用一系列的模型和指標來衡量我們的文化，比如是更以社會為導向還是成功為導向？我們衡量公司的文化是什么，然后問整個3000名員工我們又怎樣的公司文化。通過這樣的方式，設定我們的文化，知道我們公司想成為怎樣的公司，再接著我們圍繞這樣的主題設計各種各樣的項目。比如我們在全國做過數百場的文化之旅，這樣我們可以保證我們公司的員工能談論公司的文化、價值、使命。而且我覺得這更是傾聽之旅，而不是談話之旅。像我這樣的人，我更多的是在傾聽而不是在談。我看一下，我們的員工在團隊工作當中做得怎樣，在主人翁精神當中又怎樣？能傾聽他們的故事，這樣我們就會知道他們多投入，他們對我們的文化、對我們的價值觀有多大的認可度。

在這個屏幕上，大家看到的是一張圖，我如何看待我們的組織架構？也就是說，我不是在看我們的傳統組織架構圖，因為這個組織架構圖，不管對上層還是中層來說，都是非常令人頭疼的，這是我看待我們組織的一個新方式。這個圖，是根據一些軟件做的，是衡量人們間通過這種非正式的渠道是如何聯系起來的。也就是說，通過友誼、你是從哪里獲得的信息？你覺得誰是你眼中的專家，通過非正式的渠道來看一下人們間的連接。看看誰是我們公司內部主要的聯系人，我們就會發現，在3000人當中，50個人是人脈的集中點，公司的新聞、影響力，他們都是最大的。這50個人，我們管理層和他們有非常密切的聯系。比如我們做項目的時候，讓他們參與部分項目的設計，希望讓這50個人可以和公司想要實現的目標密切結合起來，因為他們是在我們公司中影響力巨大的任務，尤其是文化方面。過去幾年，這的確是推動了我們公司績效。在我們間，有這種信任，這種信任能推動我們員工的投入，而這樣又能提升內部客戶和外部客戶的滿意度，有了客戶滿意度我們就可以有很好的財務保險。如果我們在某個辦公地點有更高的信任度，這個地方顯然他的績效表現最好的。制作這張圖的軟件就是在上海開發的。我們使用了這樣的軟件，這個軟件本身也是在組織結構設計方面的一個創新。5到7年前中國的團隊還是要趕上德國或者英國的公司，但現在呢？中國的團隊卻對其他地方的團隊做出了卓越的貢獻，因為我們中國在重新設計我們的業務模式及看待我們業務的方式。

觀眾：我想問三個問題。第一個問題，您怎么看待中國物流行業的現狀？第二個問題，我知道TNT收購了中國的TNT華宇，您是怎樣把這家公司快速融入TNT？現在很多國外的物流公司進入中國，比如說TNT、UPS等，你們怎樣和他們競爭？面對國內的物流企業，你們又是怎樣競爭？

Iman Stratenus：謝謝你的問題。先回答最后一個問題。客戶體驗是我們的競爭武器，我們有很多值得尊敬的競爭對手，我們是基礎設施加上流程，我們有大的流程來為客戶提供服務。我們和競爭對手間還是有非常大的差別，當你衡量客戶需要什么的時候，當中有很多情感的因素。有的時候，你犯了一個錯誤，你甚至可以為此打造一個忠誠的客戶。當你犯錯誤的時候你如何糾正你的錯誤，和客戶并肩作戰，這也是非常重要的。通過這個，我們在競爭當中可以脫穎而出。

如何看待中國的物流業？這個話題很大。我覺得，中國的物流業越來越專業了，國內、國際的物流業有巨大的區別。國際的物流業越來越快、越來越標準化、越來越有效率。對中國經濟來說，我們必須要有一個可靠的供應鏈，現在我們面臨的一個重要挑戰是如何提升效率。當然，一方面中國要有一個有效的歸管，但也要同時又一個快速的供應鏈。

我們購買華宇，是一個最好的決定，初期階段沒有整合進來。之所以沒有整合進來，因為我們的國際業務增長很快，華宇在國內業務做得很快，如果要整合，就會讓我們的公司變得很復雜，只會向內看而不會向外看。我們是兩者并重，兩個不同的團隊，國際環境上舉頭并進。我們不是過度強調協同增效，除了交叉銷售。比如我們有一些國際銷售，他們在中國內的業務我們就引見到華宇，交叉銷售是非常重要的方面。同時，我們把國際的客戶交給華宇，華宇把國際業務交給我們。我們盡可能利用雙方的優勢，而且我們也會做IT整合、運營整合，時機成熟的時候會做進一步的整合。

Kwaku Atuahene-Gima：公司希望加強他們的創新能力，有很多的美國公司都是到中國創新的，是為了中國進行創新。陶氏在這方面是怎樣做的？

Peter Zykes：我們要在中國進行創新，為中國創新，很多的跨國公司在中國市場上都是有各自的目的、各自的戰略。談到陶氏，我們的業務目標是針對中國的本土市場，我們在這里生產的一切產品，都是在中國進行銷售的。所以，我們100%的銷售額是在中國實現的，我們的員工99%是中國本土的員工。盡管說陶氏聽起來這個名字像外國公司，事實上，我們本身這個公司更像是一個本土公司，我們這種文化也是國際和本土非常好的融合。我們希望打造一個非常好的工作環境，能夠激勵我們的員工。到目前為止，我們做得還不錯。陶氏，一直是一個以科技魏本的公司，而且是一個資本密集型的公司。因為我們是石化業。我們一直在想，如何可以讓市場更有效的連接？在中國當然是指和中國市場的有效連接。

在過去，我們曾經內部有非常出色的技術，但是找不到這個技術的應用點，找不到一個合適的市場或者說找不到合適的盈利空間。本來我們是說，如果你去設計好一個產品，自然有人會來。但現在來看，情況并非這樣，至少說你有了好的產品，未必能賣到好的價格。所以，我們一直在想如何能夠把我們真正的客戶需求和我們的研發能力密切結合起來？我們在新的上海陶氏中心，開發了一個叫客戶創新中心。如果你到我們的中心來，會看到更像一個幼兒園的教室，而不像一個辦公室。在這個中心當中，我們能和客戶一起坐下來，有一種不同的對話，進行不同的體驗和合作。能摸一摸、感受一下產品，你以和傳統不同的方式互動。我們想做的是挖掘出客戶的需求，我們有的時候必須進行深層的挖掘才可以知道他們真正的需求，這可能和他們剛開始口頭宣稱的是不一樣的。這樣，我們就可以有一個真正的創新目標。但是我覺得，要能和客戶的需求真正連接起來，能和市場連接起來，能把他們和我們的創新掛鉤，我覺得這一點是至關重要的。

觀眾：想了解一下陶氏的收入，在研發當中的比例占銷售收入多少？您是否有自己員工出去創業，成為陶氏的競爭對手？

Peter Zykes：感謝您的問題。我們整個全球收入在去年年底是450億美元，此時此刻我們在中國的業務占了其中的8%。近年來，我們盡可能將我們研發的商業價值進行量化，過去，我們沒有嚴格的做這項工作。這樣一個研發的價值，基本上是在280億，但我們也根據風險進行了調整，取決于很多的要素。根據風險加權對他的價值進行評估，在這方面我們需要有很高的嚴謹度。看起來，創新和嚴謹這兩個詞似乎不能協調一致，但我們覺得這兩者一定要相輔相成。我們有研發的潛在項目時，要根據我們相應的公式計算他們正在開發的創新價值，然后計算出整個企業的研發項目的潛在價值。比如過去幾年，做這個職務前，在我負責汽車部門的業務，我也負責研發。審議了一下當時的項目，看一下在當時市場上的潛力，我們會對他們的財務進行預測。我們會給他們一個風險加權的比重，根據他們所在的行業有一個價值。我們之后會理解哪些項目會有更高的優先權，根據他們的優先進行排序。比如從最高的價值創造者，以高大低排序，或者根據風險排序。在情況不好的時候可能我們預算需要削減5%，這個做起來就非常簡單，我們知道應該削減哪個項目，我們肯定是先把清單上最下面的項目砍掉，這樣來符合預算的要求。那時候，沒有任何的爭議，因為我們已經有了一個項目優先排序的簽單。這基本上就是我們的項目研發情況。

離職員工是否可以自己進行創業成為我們的競爭對手？對的，我們要找的都是非常聰明的人才，我們在他們身上花了很多的精力，在他們的職業早期階段幫他們發展。同時我們也非常開放，讓員工對知識產權和訣竅有充分的信息。當然，有的時候人們會離開，甚至變成我們的競爭對手。有些人，他們是出去創建自己的企業，成為了我們的客戶。也有的人成了我們的經銷商，有不同的可能性。我們相信，有員工離開自己的企業之后，不僅可能會有負面的影響，更多是積極的效應。比如他們在陶氏化學當中工作非常愉快，和我們建立了長久的友誼，成為我們的合作伙伴和聯盟，會和我們間進行很多的商業活動。在很多的時間內，陶氏化學還沒有出現類似這方面的訴訟，也沒有員工說非常不恰當的把我們公司內部的技術為己所用。我覺得，這是非常小概率的事件或者是特例，我們更多的是進行合作。當然，當出現特例的時候，會和具體的事情進行處理。由于我們現在在中國業務越來越多，我們非常的開放，非常的創新，我們也相信我們的員工，我們也將會建立一個內部非常激動人心，激勵大家創新的工作環境，從而讓這些員工更多的留在我們的企業當中，我們建立了這樣的企業文化。到現在為止還發展得非常不錯。我承認，會出現一些小概率的事件，到現在為止，整個的發展情況還是非常不錯的。

Kwaku Atuahene-Gima：非常感謝您的回答。第一是把我們的技術轉化為市場當中的產品，第二是企業如何能開展創新的活動。對企業來說，要實現創新，應該開發什么樣的能力？我們將會開放我們的平臺，在座的聽眾也可以提一些問題。我問一下Iman Stratenus，一個技術進行產品的實體轉化如何去做？

Iman Stratenus：關于Peter Zykes的回答，特別是最后一個問題的回答，我非常認同，我覺得應該建立企業的文化。你不能說在企業文化的創建過程中，把恐懼感注入其中，而我們建立的企業文化應該是非常開放、坦率的，同時應該不設置很多的控制和邊界。我們應該是創建領導力的風范，有一個良好的企業文化可以更多的激發員工的創新活動，而且讓這些員工相互學習、共同發展。