2010年08月28日 15:57鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 中歐-張江2010第二屆中國創(chuàng)新•創(chuàng)業(yè)高峰論壇8月28日舉行，鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行全程直播。

以下為論壇第三場專題研討——創(chuàng)新的“魔咒”：內(nèi)憂外患的嘉賓討論實錄：

Kwaku Atuahene-Gima：我們有一個小時的時間去討論一個非常重要的話題，劉先生剛才發(fā)言的時候說到一個非常重要的話題，我不知道大家是否聽清楚了。他講了很多中國的制藥公司，有很多的轉(zhuǎn)遞等，但商業(yè)程度很低，很多的東西還都是在做仿制藥。他講到一個非常重要的觀點，也就是研發(fā)本身并不是創(chuàng)新，一個組織本身必須要有正確的流程和環(huán)境才能夠把他們的專利轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品。你這樣做，面臨著來自內(nèi)部、外部的挑戰(zhàn)，我們怎樣把這種組織讓他更創(chuàng)新？把思想轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品和服務(wù)。

我在中國做過一些研究，我發(fā)現(xiàn)一個非常重要的方面做得不是特別好，也就是說我們見過很多中國頂尖的CEO，你們當中有多少人認為創(chuàng)新是企業(yè)生死攸關(guān)的關(guān)鍵？95%的企業(yè)都說，是的，那是我們生死攸關(guān)的關(guān)鍵。下一個問題，問你們多少人簡歷了正確的流程和思維方式，來確保你的企業(yè)能有創(chuàng)新？結(jié)果只有15%。為什么呢？我覺得有三個原因。第一個原因，很多CEO害怕創(chuàng)新。第二，很多的CEO不想開始做這個，他缺少領(lǐng)導(dǎo)能力。今天下午我們的討論當中也會涉及到這個話題，我們的嘉賓會幫我們解決這些問題。

我們有四位尊貴的嘉賓在這里發(fā)言，第一位是王震先生，他是上海市科技創(chuàng)業(yè)中心副主任。第二位是茅理翔先生，方太集團董事長。第三位是Iman Stratenus，TNT大中華區(qū)首席執(zhí)行官，Peter Zykes先生，陶氏化學(xué)大中華區(qū)總裁。

我們之前征集的一些要給他們的問題。第一個問題是問王震先生的，政府推動了哪些有利政策進行創(chuàng)新？推動上海的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。在制定政策的過程中，政府面臨著什么樣的挑戰(zhàn)和問題？

王震：現(xiàn)在從總體來說，上海也好、全國也好，對科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，都有相當?shù)闹С终摺恼膶用妫饕菭I造一個整體優(yōu)化的科技創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)環(huán)境。從政府的層面來說，主要是兩個方面。一個是營造一個扶持科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺。今天我們的主題是創(chuàng)新的魔咒，內(nèi)憂外患。從政府的角度來說，主要著力于外環(huán)境的打造。創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是分不開的，我來自創(chuàng)業(yè)中心，所以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一起提的。政府從打造、扶持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺角度營造了各載體建設(shè)，包括從孵化器的建設(shè)，包括科技園的建設(shè)。另外一方面，從資金的角度來說，從企業(yè)成長的各階段，政府有相應(yīng)的引導(dǎo)性支持，包括創(chuàng)新基金的支持，包括前端的，從最早的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)基金的支持，包括后端像小巨人項目的支持，小巨人是上海特色，對科技企業(yè)成長到一定階段時的一個支持。第三是政策的支持，政策的支持主要來自于稅收政策，以及和稅收相關(guān)的扶持政策的相關(guān)支持，大家知道的可能是高新技術(shù)企業(yè)的支持，其他可能還有落在各區(qū)縣地方政府的支持，包括在孵化器里。在座的可能有一部分企業(yè)是在孵化器里，在孵化器里可以享受對科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一些特殊支持條件，對有比一般成長性的企業(yè)有更多的支持條件，在企業(yè)困難的時候可以雪里送炭，為企業(yè)的成長提供一些有益、有效的支持。

第二個問題，政府支持企業(yè)當中面臨的問題，應(yīng)該說政府對企業(yè)創(chuàng)新的支持還是引導(dǎo)性的支持，按照目前的政策導(dǎo)向，主要還是以企業(yè)為主題的創(chuàng)新。應(yīng)該說企業(yè)的創(chuàng)新是市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。按照目前相應(yīng)政府的政策導(dǎo)向，我還不是制定政策的，從政策導(dǎo)向來看逐步趨向于市場導(dǎo)向的、政府引導(dǎo)的支持，但前提是以企業(yè)為主題。據(jù)我所知，現(xiàn)在市科委對科技小巨人企業(yè)發(fā)展后期，今后會有一個后補貼的支持，鼓勵企業(yè)自主創(chuàng)新，根據(jù)你創(chuàng)新的投入來給予一定的后補貼。科技小巨人是指到一定規(guī)模的企業(yè)，從前端來說，我們在做創(chuàng)業(yè)苗圃，在國外你有一個想法就可以到孵化器里培育，但在中國要成立一個企業(yè)才可以支持。現(xiàn)在我們要改變上海白領(lǐng)文化的格局，鼓勵創(chuàng)業(yè)，怎么實現(xiàn)？你有一個創(chuàng)業(yè)IDEA，就可以到上海創(chuàng)業(yè)苗圃享受免費的公共服務(wù)，3到6個月，長的可以到1年。除了享受到一些公共服務(wù)外，還可以有一些專業(yè)支撐，同時會有一些資金的支持。這個資金的支持，可能在上海、在全國是有突破性的。這里面有一個前提，以創(chuàng)業(yè)者為主導(dǎo)的，給你一個資金的額度，按照你自己的商業(yè)計劃書來運用資金，當然所在的苗圃、孵化器要做相應(yīng)的工作，但是主要是你自己的創(chuàng)新投入。剛才提到的政府支撐創(chuàng)新，還面臨著一個問題是如何營造一個公開、公平、公正的環(huán)境，包括對資金的支持，還有前面嘉賓提到的一個公平的市場環(huán)境，這些都在努力探索的，目前來說這些環(huán)境在逐步的改善。相信在不久的將來，民營企業(yè)、中小企業(yè)的創(chuàng)新和國有大中型企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)該是在平等的環(huán)境下發(fā)展的。

Kwaku Atuahene-Gima：很多企業(yè)不愿意在研發(fā)方面投資，研發(fā)方面的投資周期很長，方太如何實現(xiàn)了高回報的研發(fā)？

茅理翔：我從企業(yè)的角度談一下方太對創(chuàng)新科研方面的兩點思考。第一點，方太為什么在創(chuàng)新科研當中會進入大投入、高投入？特別是在當前中國很多制造業(yè)都覺得比較困擾的情況下，方太還是堅定不移的在這方面進行高投入，是基于兩點原因。第一個原因，方太的愿景是要成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)，世界一流企業(yè)是我們的方向、目標，要實現(xiàn)這樣的目標，你必須要成為具有世界一流品牌、世界一流創(chuàng)新研發(fā)的能力，這不是一朝一夕可以做到的，需要一個常年的投入，大量的投入，是積累、培育的過程。第二是方太的定位決定的，方太有三大定位，專業(yè)化、高檔化、精品化，這三大定位決定了方太必須要有極強的產(chǎn)品力。要有極強的產(chǎn)品力，就必須在創(chuàng)新科研上有比較大的投入，一是我們在每年的銷售收入不少于5%作為創(chuàng)新投入，二是我們建立了行業(yè)唯一的國家級研究中心，方太研究院，擁有大批行業(yè)頂尖的技術(shù)人才，我們不斷的研發(fā)新產(chǎn)品。一方面在市場上源源不斷向市場提供顧客需求、引領(lǐng)行業(yè)潮流的新產(chǎn)品。同時，我們也儲備了大量的技術(shù)產(chǎn)品，三年的、五年的，乃至現(xiàn)在我們搞了一個20年以后的未來廚房展示在世博會的滬上生態(tài)家。這是我們第一點的原因。

第二個需要探討的問題是方太如何進行高投入，力爭做到高回報，這個也想和大家做一個交流。因為高投入，不一定會有高產(chǎn)出，高回報。但是你不高投入，肯定不能有高回報。方太盡量做到高投入能夠在高回報當中做到五個把關(guān)：首先，我們引進國際最先進的IPT的集成研發(fā)體系，有產(chǎn)品經(jīng)理、項目組成員、工程師，從不同的角度對顧客進行調(diào)研，洞察顧客潛在需求，做到自己產(chǎn)品線的規(guī)劃和技術(shù)研發(fā)的規(guī)劃，在這兩個規(guī)劃及大量調(diào)研的基礎(chǔ)上再進行立項。第二個把好投資關(guān)，我們對立項之后的項目投資，進行投入和產(chǎn)出的審慎評估、嚴格把關(guān)。第三是把好技術(shù)關(guān)，對IPT的技術(shù)關(guān)鍵點進行技術(shù)評審。第四是把好時間觀，我們公司制定了創(chuàng)新流程和產(chǎn)品研發(fā)的流程，整體把握和控制整個項目進展的時間節(jié)點，保證產(chǎn)品研發(fā)的時效性。第五個是把好激勵關(guān)，你研發(fā)出來的產(chǎn)品上了市，按照市場上的效益、回報和研發(fā)人員的獎金充分掛鉤，這樣就激發(fā)了研發(fā)人員能持續(xù)創(chuàng)新潛力的積極性。這是我們在做的具體工作中的幾件事。

我們建立了行業(yè)唯一的國家級技術(shù)中心和方太研究院，大量研發(fā)產(chǎn)品。我們也搞了全球最大的廚電實驗室，還有兩個國家級的實驗室，這樣保障了我們的科研成果產(chǎn)業(yè)化速度和市場化效益，同時我們還承擔(dān)了國家“十一五”規(guī)劃的支撐項目，搞了20多項的國家級行業(yè)頂尖技術(shù)，的國家科技部、建設(shè)部的合格驗收。所有這些，都是方太十五年來能夠把創(chuàng)新研發(fā)的高投入作為方太的一項重大戰(zhàn)略來抓，通過這樣的高投入使方太得到了比較好的回報，塑造了中國廚房領(lǐng)域的第一品牌，在市場高端份額我們遙遙領(lǐng)先，方太也成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時我們在中國市場里面，價格和西門子同類產(chǎn)品賣得高，而且銷量比他好，我們在超越跨國公司方面，也做了一些探索性的努力。特別是在當前，整個中國的制造業(yè)正在經(jīng)受一場嚴峻挑戰(zhàn)和考驗的時刻，我認為作為制造業(yè)的企業(yè)還是大有前景的。關(guān)鍵在于你自主品牌的創(chuàng)新及自主技術(shù)的創(chuàng)新，一定要邁開新的步伐，謝謝大家！

Kwaku Atuahene-Gima：說得真好，謝謝。第三位發(fā)言人，是Iman Stratenus，在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)方面，創(chuàng)新有什么主要的區(qū)別？和傳統(tǒng)的制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)要創(chuàng)新有什么樣的創(chuàng)新？

Iman Stratenus：首先介紹一下我們是做什么的，比如像蘋果的精美產(chǎn)品，他的快遞有很多是由我們提供的。畢竟這個精美的產(chǎn)品，必須要提供到客戶的手里，這個快遞是我們做的。創(chuàng)新，是技能和意識的結(jié)合，兩者可以結(jié)合得更好，效果也會更好。重要的是所有員工的心態(tài)，其實是推動我們在服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的一個關(guān)鍵。比如在制造業(yè)，人們可能非常積極上進，但其實有很少一部分人才起到了關(guān)鍵的作用，能推動客戶的體驗，這是制造業(yè)的特點。服務(wù)業(yè)，每個人都有巨大的影響。一方面，因為我們很多的客戶跟我們員工有直接的接觸，比如在客服，要接電話，還有寄送、銷售人員，我們整個的團隊，甚至發(fā)帳的帳單部都和客戶有直接的聯(lián)系。當然，我們還有內(nèi)部的客戶。我們走的這條路，是要推動所有員工改變他們的心態(tài)。當然，在中國的一個重要問題是如何能夠吸引并保留住我們的人才？但是在服務(wù)業(yè)，如果你能推動客戶體驗，如果你能有非常樂于投入的員工，你就可以與眾不同。我們希望我們的公司，可以成為在中國人們最愿意為之工作的公司。不管外部還是內(nèi)部的客戶滿意度，這個非常重要。所有人的獎金，不是和我們的財務(wù)目標掛鉤，而是和客戶滿意度掛鉤。我們認為，客戶滿意度最終可以提升我們的財務(wù)表現(xiàn)，我們也有足夠的證據(jù)表明這是正確的。我們通過用一系列的模型和指標來衡量我們的文化，比如是更以社會為導(dǎo)向還是成功為導(dǎo)向？我們衡量公司的文化是什么，然后問整個3000名員工我們又怎樣的公司文化。通過這樣的方式，設(shè)定我們的文化，知道我們公司想成為怎樣的公司，再接著我們圍繞這樣的主題設(shè)計各種各樣的項目。比如我們在全國做過數(shù)百場的文化之旅，這樣我們可以保證我們公司的員工能談?wù)摴镜奈幕r值、使命。而且我覺得這更是傾聽之旅，而不是談話之旅。像我這樣的人，我更多的是在傾聽而不是在談。我看一下，我們的員工在團隊工作當中做得怎樣，在主人翁精神當中又怎樣？能傾聽他們的故事，這樣我們就會知道他們多投入，他們對我們的文化、對我們的價值觀有多大的認可度。

在這個屏幕上，大家看到的是一張圖，我如何看待我們的組織架構(gòu)？也就是說，我不是在看我們的傳統(tǒng)組織架構(gòu)圖，因為這個組織架構(gòu)圖，不管對上層還是中層來說，都是非常令人頭疼的，這是我看待我們組織的一個新方式。這個圖，是根據(jù)一些軟件做的，是衡量人們間通過這種非正式的渠道是如何聯(lián)系起來的。也就是說，通過友誼、你是從哪里獲得的信息？你覺得誰是你眼中的專家，通過非正式的渠道來看一下人們間的連接。看看誰是我們公司內(nèi)部主要的聯(lián)系人，我們就會發(fā)現(xiàn)，在3000人當中，50個人是人脈的集中點，公司的新聞、影響力，他們都是最大的。這50個人，我們管理層和他們有非常密切的聯(lián)系。比如我們做項目的時候，讓他們參與部分項目的設(shè)計，希望讓這50個人可以和公司想要實現(xiàn)的目標密切結(jié)合起來，因為他們是在我們公司中影響力巨大的任務(wù)，尤其是文化方面。過去幾年，這的確是推動了我們公司績效。在我們間，有這種信任，這種信任能推動我們員工的投入，而這樣又能提升內(nèi)部客戶和外部客戶的滿意度，有了客戶滿意度我們就可以有很好的財務(wù)保險。如果我們在某個辦公地點有更高的信任度，這個地方顯然他的績效表現(xiàn)最好的。制作這張圖的軟件就是在上海開發(fā)的。我們使用了這樣的軟件，這個軟件本身也是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面的一個創(chuàng)新。5到7年前中國的團隊還是要趕上德國或者英國的公司，但現(xiàn)在呢？中國的團隊卻對其他地方的團隊做出了卓越的貢獻，因為我們中國在重新設(shè)計我們的業(yè)務(wù)模式及看待我們業(yè)務(wù)的方式。

觀眾：我想問三個問題。第一個問題，您怎么看待中國物流行業(yè)的現(xiàn)狀？第二個問題，我知道TNT收購了中國的TNT華宇，您是怎樣把這家公司快速融入TNT？現(xiàn)在很多國外的物流公司進入中國，比如說TNT、UPS等，你們怎樣和他們競爭？面對國內(nèi)的物流企業(yè)，你們又是怎樣競爭？

Iman Stratenus：謝謝你的問題。先回答最后一個問題。客戶體驗是我們的競爭武器，我們有很多值得尊敬的競爭對手，我們是基礎(chǔ)設(shè)施加上流程，我們有大的流程來為客戶提供服務(wù)。我們和競爭對手間還是有非常大的差別，當你衡量客戶需要什么的時候，當中有很多情感的因素。有的時候，你犯了一個錯誤，你甚至可以為此打造一個忠誠的客戶。當你犯錯誤的時候你如何糾正你的錯誤，和客戶并肩作戰(zhàn)，這也是非常重要的。通過這個，我們在競爭當中可以脫穎而出。

如何看待中國的物流業(yè)？這個話題很大。我覺得，中國的物流業(yè)越來越專業(yè)了，國內(nèi)、國際的物流業(yè)有巨大的區(qū)別。國際的物流業(yè)越來越快、越來越標準化、越來越有效率。對中國經(jīng)濟來說，我們必須要有一個可靠的供應(yīng)鏈，現(xiàn)在我們面臨的一個重要挑戰(zhàn)是如何提升效率。當然，一方面中國要有一個有效的歸管，但也要同時又一個快速的供應(yīng)鏈。

我們購買華宇，是一個最好的決定，初期階段沒有整合進來。之所以沒有整合進來，因為我們的國際業(yè)務(wù)增長很快，華宇在國內(nèi)業(yè)務(wù)做得很快，如果要整合，就會讓我們的公司變得很復(fù)雜，只會向內(nèi)看而不會向外看。我們是兩者并重，兩個不同的團隊，國際環(huán)境上舉頭并進。我們不是過度強調(diào)協(xié)同增效，除了交叉銷售。比如我們有一些國際銷售，他們在中國內(nèi)的業(yè)務(wù)我們就引見到華宇，交叉銷售是非常重要的方面。同時，我們把國際的客戶交給華宇，華宇把國際業(yè)務(wù)交給我們。我們盡可能利用雙方的優(yōu)勢，而且我們也會做IT整合、運營整合，時機成熟的時候會做進一步的整合。

Kwaku Atuahene-Gima：公司希望加強他們的創(chuàng)新能力，有很多的美國公司都是到中國創(chuàng)新的，是為了中國進行創(chuàng)新。陶氏在這方面是怎樣做的？

Peter Zykes：我們要在中國進行創(chuàng)新，為中國創(chuàng)新，很多的跨國公司在中國市場上都是有各自的目的、各自的戰(zhàn)略。談到陶氏，我們的業(yè)務(wù)目標是針對中國的本土市場，我們在這里生產(chǎn)的一切產(chǎn)品，都是在中國進行銷售的。所以，我們100%的銷售額是在中國實現(xiàn)的，我們的員工99%是中國本土的員工。盡管說陶氏聽起來這個名字像外國公司，事實上，我們本身這個公司更像是一個本土公司，我們這種文化也是國際和本土非常好的融合。我們希望打造一個非常好的工作環(huán)境，能夠激勵我們的員工。到目前為止，我們做得還不錯。陶氏，一直是一個以科技魏本的公司，而且是一個資本密集型的公司。因為我們是石化業(yè)。我們一直在想，如何可以讓市場更有效的連接？在中國當然是指和中國市場的有效連接。

在過去，我們曾經(jīng)內(nèi)部有非常出色的技術(shù)，但是找不到這個技術(shù)的應(yīng)用點，找不到一個合適的市場或者說找不到合適的盈利空間。本來我們是說，如果你去設(shè)計好一個產(chǎn)品，自然有人會來。但現(xiàn)在來看，情況并非這樣，至少說你有了好的產(chǎn)品，未必能賣到好的價格。所以，我們一直在想如何能夠把我們真正的客戶需求和我們的研發(fā)能力密切結(jié)合起來？我們在新的上海陶氏中心，開發(fā)了一個叫客戶創(chuàng)新中心。如果你到我們的中心來，會看到更像一個幼兒園的教室，而不像一個辦公室。在這個中心當中，我們能和客戶一起坐下來，有一種不同的對話，進行不同的體驗和合作。能摸一摸、感受一下產(chǎn)品，你以和傳統(tǒng)不同的方式互動。我們想做的是挖掘出客戶的需求，我們有的時候必須進行深層的挖掘才可以知道他們真正的需求，這可能和他們剛開始口頭宣稱的是不一樣的。這樣，我們就可以有一個真正的創(chuàng)新目標。但是我覺得，要能和客戶的需求真正連接起來，能和市場連接起來，能把他們和我們的創(chuàng)新掛鉤，我覺得這一點是至關(guān)重要的。

觀眾：想了解一下陶氏的收入，在研發(fā)當中的比例占銷售收入多少？您是否有自己員工出去創(chuàng)業(yè)，成為陶氏的競爭對手？

Peter Zykes：感謝您的問題。我們整個全球收入在去年年底是450億美元，此時此刻我們在中國的業(yè)務(wù)占了其中的8%。近年來，我們盡可能將我們研發(fā)的商業(yè)價值進行量化，過去，我們沒有嚴格的做這項工作。這樣一個研發(fā)的價值，基本上是在280億，但我們也根據(jù)風(fēng)險進行了調(diào)整，取決于很多的要素。根據(jù)風(fēng)險加權(quán)對他的價值進行評估，在這方面我們需要有很高的嚴謹度。看起來，創(chuàng)新和嚴謹這兩個詞似乎不能協(xié)調(diào)一致，但我們覺得這兩者一定要相輔相成。我們有研發(fā)的潛在項目時，要根據(jù)我們相應(yīng)的公式計算他們正在開發(fā)的創(chuàng)新價值，然后計算出整個企業(yè)的研發(fā)項目的潛在價值。比如過去幾年，做這個職務(wù)前，在我負責(zé)汽車部門的業(yè)務(wù)，我也負責(zé)研發(fā)。審議了一下當時的項目，看一下在當時市場上的潛力，我們會對他們的財務(wù)進行預(yù)測。我們會給他們一個風(fēng)險加權(quán)的比重，根據(jù)他們所在的行業(yè)有一個價值。我們之后會理解哪些項目會有更高的優(yōu)先權(quán)，根據(jù)他們的優(yōu)先進行排序。比如從最高的價值創(chuàng)造者，以高大低排序，或者根據(jù)風(fēng)險排序。在情況不好的時候可能我們預(yù)算需要削減5%，這個做起來就非常簡單，我們知道應(yīng)該削減哪個項目，我們肯定是先把清單上最下面的項目砍掉，這樣來符合預(yù)算的要求。那時候，沒有任何的爭議，因為我們已經(jīng)有了一個項目優(yōu)先排序的簽單。這基本上就是我們的項目研發(fā)情況。

離職員工是否可以自己進行創(chuàng)業(yè)成為我們的競爭對手？對的，我們要找的都是非常聰明的人才，我們在他們身上花了很多的精力，在他們的職業(yè)早期階段幫他們發(fā)展。同時我們也非常開放，讓員工對知識產(chǎn)權(quán)和訣竅有充分的信息。當然，有的時候人們會離開，甚至變成我們的競爭對手。有些人，他們是出去創(chuàng)建自己的企業(yè)，成為了我們的客戶。也有的人成了我們的經(jīng)銷商，有不同的可能性。我們相信，有員工離開自己的企業(yè)之后，不僅可能會有負面的影響，更多是積極的效應(yīng)。比如他們在陶氏化學(xué)當中工作非常愉快，和我們建立了長久的友誼，成為我們的合作伙伴和聯(lián)盟，會和我們間進行很多的商業(yè)活動。在很多的時間內(nèi)，陶氏化學(xué)還沒有出現(xiàn)類似這方面的訴訟，也沒有員工說非常不恰當?shù)陌盐覀児緝?nèi)部的技術(shù)為己所用。我覺得，這是非常小概率的事件或者是特例，我們更多的是進行合作。當然，當出現(xiàn)特例的時候，會和具體的事情進行處理。由于我們現(xiàn)在在中國業(yè)務(wù)越來越多，我們非常的開放，非常的創(chuàng)新，我們也相信我們的員工，我們也將會建立一個內(nèi)部非常激動人心，激勵大家創(chuàng)新的工作環(huán)境，從而讓這些員工更多的留在我們的企業(yè)當中，我們建立了這樣的企業(yè)文化。到現(xiàn)在為止還發(fā)展得非常不錯。我承認，會出現(xiàn)一些小概率的事件，到現(xiàn)在為止，整個的發(fā)展情況還是非常不錯的。

Kwaku Atuahene-Gima：非常感謝您的回答。第一是把我們的技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場當中的產(chǎn)品，第二是企業(yè)如何能開展創(chuàng)新的活動。對企業(yè)來說，要實現(xiàn)創(chuàng)新，應(yīng)該開發(fā)什么樣的能力？我們將會開放我們的平臺，在座的聽眾也可以提一些問題。我問一下Iman Stratenus，一個技術(shù)進行產(chǎn)品的實體轉(zhuǎn)化如何去做？

Iman Stratenus：關(guān)于Peter Zykes的回答，特別是最后一個問題的回答，我非常認同，我覺得應(yīng)該建立企業(yè)的文化。你不能說在企業(yè)文化的創(chuàng)建過程中，把恐懼感注入其中，而我們建立的企業(yè)文化應(yīng)該是非常開放、坦率的，同時應(yīng)該不設(shè)置很多的控制和邊界。我們應(yīng)該是創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)范，有一個良好的企業(yè)文化可以更多的激發(fā)員工的創(chuàng)新活動，而且讓這些員工相互學(xué)習(xí)、共同發(fā)展。

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