2010年04月26日 21:52商界評論【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

股東是夢想的擎天柱

紅杉資本中國創(chuàng)始人沈南鵬曾在接受本刊專訪時說過，一個好的賽車手不能跑到一個無間道里去。他強調(diào)的不僅是團隊的凝聚力，還有團隊的執(zhí)行力。對于企業(yè)經(jīng)營而言，變化是一種常態(tài)，只有少數(shù)企業(yè)能夠不斷調(diào)整自己的策略，將危機轉為下一次的成功，而大多數(shù)不再有第二次機會，其間的差別就在于團隊的執(zhí)行力。

和網(wǎng)易一樣幸運，二六三遭遇危機后迅速找回了自己，比網(wǎng)易幸運的是，他沒有眾叛親離，也沒有假賬風波，他得到的不是一個人的鼓勵，而是整個團隊的支持。兩個億的損失，全部是靠原始股東的投資滾動而來，股東都是自然人，李小龍心如刀割，他們卻沒有抱怨，沒人撤股，核心股東層到今天都還非常穩(wěn)固。

總裁助理索權道出兩個原委：其一，損失的部分只是此前所積攢下的利潤，沒有傷及根本，即使在最困難的時候，也沒有讓股東追加過一分錢;其次，戰(zhàn)略決策是民主的，股東都參與了，也都愿意共擔失敗的責任和善后的義務。

“當初他們9個人在討論股權分配的時候，因為無標準可尋，最后是李小龍?zhí)岢鲆粋€‘背書’的辦法，即每人背地里寫下自己認為的其他8人應占的比例，然后平均加權而成。規(guī)則是哪怕覺得結果不如意，也不能有異議。由于自己是召集人，而且承擔了大部分的出資和工作，又特意加了一條，個人股份不得超過50%。”

在股東的眼里，李小龍是個顧大局的人，他自己并未絕對控股，且每次企業(yè)遇到大的困難或者關鍵節(jié)點，他都主動承擔主要責任，股份也比別人犧牲更多。企業(yè)領導者的胸懷決定了團隊的格局，他們簽下的不是股權分配協(xié)議，而是一份夢想的心靈契約。

光有胸懷還不夠，決定企業(yè)能走多遠的，是領導者的眼光;決定企業(yè)能走多穩(wěn)的，是團隊的實力。馬云說，讀萬卷書不如行萬里路，決定領導者眼光的是他廣博的知識儲備和豐富的人生閱歷。二六三的核心團隊都在通信行業(yè)擁有多年經(jīng)驗，超過20年的有2個，原始股東都和李小龍一樣，混跡了17年，后來加入的也至少有5年左右。

李小龍說，如果二六三要選擇互聯(lián)網(wǎng)，那么核心團隊包括他自己都必須全部解雇。事實也證明，回歸通信是件明智的事，正如丁磊堅持門戶一樣。

戰(zhàn)略上折騰自己

陷入門戶陰霾的二六三默默整合了6年，重新開始了對自己的折騰。

2004年8月，二六三成為首批擁有國內(nèi)多方通信商用試驗許可牌照的電信增值服務商之一，開通了950509多方通話。與此前IP長途轉售業(yè)務96446不同，它由二六三獨自運營，不用擔心被電信運營商收回。

2005年6月，中國移動在巴基斯坦電信股權競購案中受挫;2007年4月，中國電信與全球其他6家財團參與沙特政府固網(wǎng)電話服務商競標遭淘汰出局;2008年7月，中國移動退出盧森堡移動運營商Millicom的并購談判。

二六三卻逆勢而動。2008年12月26日，宣布完成對美國iTalk的收購。

iTalk在全美VoIP(寬帶電話或網(wǎng)絡電話)運營商中排名前三，但在北美華人市場中占據(jù)第一。二六三以總額逾1億元人民幣的現(xiàn)金分步購買其定向增發(fā)的50%比例的股權，以控股股東的身份共同拓展歐美、澳洲、新西蘭等市場。此舉標志著中國民營資本首次進入海外電信運營市場，二六三也因此成為國內(nèi)首家民營電信運營商。

這是一起對二六三未來格局至關重要的收購。

在公司戰(zhàn)略的未來構架里，二六三將形成三大主營業(yè)務板塊：

一、增值通信業(yè)務。包括兩塊內(nèi)容：多方通話95050和CC電話會議，二者都已經(jīng)為二六三帶來了可觀的現(xiàn)金流。

二、語音通信業(yè)務。IP長途電話96446和VoIP(寬帶電話或網(wǎng)絡電話)。

對于VoIP的未來，李小龍很冷靜。他認為即使市場真有放開的一天，三大運營商占主流的格局也是無法打破，二六三一定是從某個細分市場切入。并購iTalk對于二六三來說，目前更現(xiàn)實的意義在于，完成了“三合一”的新業(yè)務版圖構架。

三、數(shù)據(jù)通信業(yè)務。包括三塊內(nèi)容：專業(yè)個人郵箱、企業(yè)郵箱服務和統(tǒng)一通信EM。二六三的企業(yè)郵箱已是業(yè)內(nèi)王者，統(tǒng)一通信是一塊全新的業(yè)務，需要時間培育，但卻是撐起二六三“企業(yè)級通信服務提供商”的未來力量。

2009年5月，二六三“統(tǒng)一通信”產(chǎn)品EM面世，實現(xiàn)由通信服務提供商向通信整體解決方案提供商升級。它能整合并可以適時升級當前的主流通信方式，郵件、傳真、電話會議以及即時通訊等;與此前“統(tǒng)一通信”不同的是，企業(yè)無須再購置軟件和硬件設備，只需按服務付費;也并非超市一般的隨用隨取，而是強調(diào)對通信方式的管理，包括權限、時間、數(shù)量等等。

業(yè)務模式的創(chuàng)新沒有提高產(chǎn)品的質(zhì)量或者產(chǎn)量，卻提高了產(chǎn)品的誘惑力和消費者的體驗性。事實上，這些業(yè)務模式不一定都是二六三最先想到的，但卻是二六三最先實現(xiàn)了。一個先后在TOM和中企動力等企業(yè)任過職的工程師朋友透露，這些企業(yè)也曾想過，也朝這個方向努力過，但是由于這樣那樣的原因，都擱淺了。

塞翁失馬，焉知非福。如果不是首發(fā)被拒，二六三或許不會有這樣全新豐滿的業(yè)務構架。

但我們更相信，挺過如此多災難的二六三，即使是順風順水的時候，也不會停止自我觀照

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