浦發銀行攻投行守零售 吉曉輝再提轉型

2013年01月11日 22:15
來源：經濟觀察報

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藍彬珍 胡蓉萍

1月4日，浦發銀行(下稱浦發)率先公布了上市銀行2012年業績快報，實現歸屬股東凈利341.61億元，同比增長25.2%，相較前兩年的42.28%和45.09%的增幅出現明顯下滑。

這是浦發2010年提出五年規劃的第三個年頭，董事長吉曉輝在剩下的三年里，與新任行長朱玉辰一起完成這一計劃，并帶領這家業務特色并不明顯的銀行找到新的突破點。

本報從浦發內部人士處獲悉，2012年年底，浦發總行高管、部門經理、分行行長等中高層召開了兩天的戰略轉型大會，董事長吉曉輝做了全行戰略規劃報告，提出浦發重要戰略轉型的五大突破口，即投行、資金、中小企業、財富管理和移動金融業務，其中投行、資金業務要求在短期內取得突破。

不過，在吉曉輝關于浦發新轉型戰略的報告中，對該行較為弱勢的個人業務發展甚少提及，僅有一段話表示，做好對公業務的同時不能放棄個人銀行等基礎性業務，并希望以對公業務的增加來增加個人業務的聯動。

逼上投行？

2010年底，浦發五年規劃確定了未來5年，總資產保持年均16%左右的增長，規劃期末力爭達到4.5萬億元左右。同時提出，推動公司銀行業務成為全行業務模式創新的代表；不斷加強中小企業金融服務、做大個人銀行業務，創建具有核心競爭力的資金業務。

過去兩年，浦發總資產達到3.1485萬億元，近兩年平均同比增長近20%。同業資金業務突出的興業銀行，總資產在2012年趕超了浦發銀行,達到3.239萬億元。

在本次戰略轉型大會上，投行與資金業務作為短期突破盈利的利器被提出。吉曉輝指出，投行業務具有資本消耗低，綜合收益高等特點，是拓展非息收入的重要來源，更是撬動企業綜合金融服務的有力杠桿。朱玉辰也表示，投行業務是浦發轉型發展中優勢最多、成本最低、可行性最大、發展空間最廣闊的領域，要在較短的時間內取得投行業務的突破。“以后的發展肯定是兩端發展，大的客戶往投行發展，小的客戶往中小業務發展。”浦發銀行一位高層對本報表示，大型對公客戶用投行業務來滿足，將信貸資源省下來應對客戶下沉，應對經濟下行周期。

不過，浦發投行的核心業務并不具規模優勢。以債券承銷為例，浦發2011年債務融資工具承銷額全年實現614億元，同比增幅16%，落后于招行的1100億元承銷額。而在浦發投行業務中，較為出色的是銀團業務，2011年貸款余額844億元，位居股份制銀行前列。相比貸款利率，債券承銷獲得的傭金低于千分之三，且由于行業競爭加劇，平均傭金還在繼續萎縮。

此外，其他股份制銀行為了應對金融脫媒，也在加大投行業務發展力度，如去年上半年，光大銀行累計主承銷發行非金融企業債務融資工具金額同比增長16.99%，超過該行15%的新增貸款增速。

不過，朱玉辰認為，如果浦發能夠在投行領域異軍突起，不僅可以鞏固現有客戶，還有可能滲透進大型銀行有脫媒需求的客戶群，因此，這不僅是一次融資革命，也將會是一次客戶格局的重新分配。

浦發銀行一位公司投行總部相關負責人表示，投行業務的確是浦發戰略轉型的重點之一，但是浦發做投行不是做一個純投行的業務，是以投行為主來帶動整體商業銀行發展，不是說獨立運作的商業模式，不會是一個可以獨立存在的利潤中心，而是以浦發的客戶為中心的，與傳統商業銀行業務高度整合的新模式。

當被問到“商業銀行是被逼做投行業務時”，該負責人表示，你也可以不做，有的選擇做，有的選擇不做，這就是差異化。

管理組織架構優化在即

此次戰略突破會議上，浦發銀行沒有著重強調零售業務的突破和發展，但一位接近浦發銀行高層的人士則對本報表示，每家銀行的挑戰不同，優勢不同，瓶頸不同，策略自然不同，投行資金是短期突破口，但零售依然要長期穩扎穩打。

根據民生證券分析數據顯示，浦發四季度存款環比增長1.0%，在存款端利率市場化后下半年存款僅增長了4.2%，吸存能力受到一定壓力。

除了投行、資金業務外，浦發還提出了中小企業業務、財富管理以及移動金融業務齊步突破的思路。

在上述浦發銀行高層人士看來，這五個突破口，符合浦發近期、中期、長期的發展目標。投行、資金業務能為浦發帶來短期盈利效益，中小業務和財富管理需要長時間經營，投入較大，這是要作為中長期盈利業務發展。而移動金融業務的發展則是浦發長期穩固個人業務的基礎。

一位銀行業資深分析師表示，贊同浦發未來以投行業務為重，但是投行業務對ROE的貢獻可能不如中小業務和零售業務，浦發的業務轉型是在現在市場環境下不得已的戰略變化，缺乏類似民生、興業等幾家銀行的轉型“企圖心”。

上述資深行業分析師還解釋，市場之所以給予民生溢價，是因為民生做的是小微業務而非中小，浦發當前還是更倚重中型客戶，這部分業務容易受到大行沖擊。而至于移動業務的合作，浦發一位高管認為，雙方的合作在近幾年里似乎蹉跎了。

為應對接下來的轉型任務，吉曉輝多次談及管理組織架構優化。

吉曉輝坦言，浦發內部層次管理不夠清晰，總行多個層級的管理部門，縱向上都可以指導分支行工作，橫向上都需要協商、既不利于對內明晰管理界限，也不利于上下及對外溝通交流。

未來，在總行層面管理體制的優化，浦發或會研究對各部門特別是總部下設的二級部門按職能進行重新整合，并分步推進，逐步取消總部制，統一層級管理，建立總行扁平、一致的管理架構。

一位浦發內部人士對本報舉例，由于缺乏激勵，資金部交易員流動頗為頻繁。

吉曉輝亦表示：“目前我行對部分市場化較高的崗位，如交易人員、投行人員等，考核體系還比較傳統，難以穩定隊伍，也影響了業務發展，下一步要研究，按照業務本身的規律和特點，探索能上能下的模式。”

“未來銷售重點會偏向是什么？投行和同業的銷售會不會拆開？如果要重點突出投行業務，需要考核利潤激勵，有利益沖突的部門利潤如何重新分配？”浦發銀行公司投行部門人士也有自己的疑慮。

追趕落差

“浦發這幾年總資產和資產質量都可以，但與總資產相當的幾家股份制銀行效益相比，落后于民生、招行、興業，甚至中信。”上述浦發銀行高管坦言，浦發要做的是在效益和收入結構上實現趕超和突破。

興業銀行行長李仁杰去年7月在接受媒體采訪時表示，判斷一家銀行好壞的根本標準，在ROE。根據業績快報公布，浦發銀行2012年加權平均凈資產收益率為20.93%，低于興業銀行同期的26.64%。

浦發銀行副行長劉信義1月9日預計2013年的利差比2012年有所縮小，但我們希望今年的利差波動能有所降低，關鍵看資產負債結構是如何配置的。

浦發正在進行其業務結構的調整。根據浦發銀行一位高管在一次股東大會上的表示，在2010年浦發銀行的客戶結構中，對大型、中型和小企業業務量比重約為40%、50%、10%，經過近兩年發力,小企業業務量占比已達15%。而浦發的目標是在未來兩到三年內，將上述三類客戶業務占比調整為30%、50%、20%。

另外，劉信義表示，浦發的中間業務收入占比較低，今年浦發會加大投行業務的發展來提升。2012年三季度公布的數據顯示，浦發中間業務收入占比不到10%，遠低于資產規模相當的招行、興業等超過15%的占比。

[責任編輯：liliang] 標簽：業務 浦發銀行 吉曉輝 銀行 

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