公司治理論壇實錄(2)

2009年10月28日 16:37
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

0人參與0條評論

寧向東：馮博士，您有什么看法？在大陸市場和香港市場似乎也有類似的評論，您怎么看？

馮國經(jīng)：我覺得這是個普遍的問題，香港的情況有點不一樣，我認為最大的不同也是最基本的不同，就是很多公司特別是公共公司是由所有人管理的，很多公司高管他們是公司的出資人，是公司的擁有人，這樣就可以將股東的利益和管理層的利益結合起來，作為一個公司的所有者，我當然希望我的高管能夠有很好的收入，否則我們就留不住他們。如果限制高管的薪酬，將會導致災難，因為一旦有跳槽機會的話，他們就離開公司了，在我看來，很多時候是以現(xiàn)金支付的形式，在我們公司，希望盡可能擴大所有權，不僅僅是在公司，而且是在一個部門，能夠通過給股權留住人才，我覺得這個問題是可以調(diào)和的，問題在于如何調(diào)和股東的利益和管理層的利益。

寧向東：那就是要請到好的人必須用比較好的價錢，包括管理者，還包括一些重要的管理干部，我最近看您的新書--《在平的世界中競爭》，利豐把自己定位為供應鏈的整合者，您要處理的關系不僅僅是經(jīng)理人和股東，其實還關系到很多利益相關者，平衡股東利益和利益相關者之間有哪些好的經(jīng)驗和做法？

馮國經(jīng)：不僅僅要平衡管理層和股東的利益，還有其他各方的利益，包括雇員的利益、社會的利益和供應商的利益，最重要的是要各種利益能夠調(diào)和起來，在我們公司，我們最重視的就是我們長期的信譽，和沃爾瑪以及AIG一樣，我們也是一家老店，我們很重視自己的信譽，我們關心我們的供應商，我們也關心和我們打交道的社會的各個行業(yè)，我們希望能夠建立起長期的信譽，而不是只是關注今天的利益，我們希望建立起來全球的供應商網(wǎng)絡，我們認為很重要的一點就是我們不僅僅是現(xiàn)在能夠照顧到各方利益，而是在未來也能照顧到各方的利益，有些時候我們也要向各方解釋我們的經(jīng)營之道，并且要共享我們的最佳做法和技能，從而能夠給我們的利益相關方帶來利益。所以，我們的目標是長遠的，是一個長期的價值觀。

寧向東：沃爾瑪也有類似的問題，你們有什么好的經(jīng)驗？怎么樣兼顧到各方面的利益？

麥·道克：確實我們非常關注所有利益相關方的需求，我們首先從客戶開始，我們每個星期都有很多的新的客戶，他們會拜訪我們各地的客戶，我們是提供一個商場，幫助我們的賣他們的產(chǎn)品，改善他們的生活，最近我們非常關注可持續(xù)發(fā)展，因為我們不僅僅要考慮現(xiàn)在，還要考慮我們的子孫后代，我們要關注薪酬，確實我們要考慮到今天的利益相關方還有未來的利益相關方，我們今天的行為會影響我們未來的利益相關方。

寧向東：現(xiàn)在越來越多的企業(yè)實際在價值鏈某一個環(huán)節(jié)競爭，世界越平，企業(yè)其實在企業(yè)價值鏈上的位置越窄，前后左右都要進行關注和平衡，莫里斯·格林伯格教授，您做了很多華人企業(yè)的研究，我不知道您對前面兩位的講話有什么評論？

莫里斯·格林伯格：首先，取決于你處在哪各行業(yè)，零售業(yè)和保險行業(yè)是不一樣的，保險行業(yè)也要估計到各方的利益，如果你能夠了解各方的利益，你就會更好的照顧你的員工、照顧你的供應商，在董事會也可以運作的更好，有很多的事情都可以做，特別是在防止過高的薪酬方面，是有很多事情可以做的，每一個行業(yè)都有不同的特點，重要的是我們要了解這一點，我確實認為董事會有責任，很多的公司沒有重視董事會的作用，我認為每一個董事、特別是金融公司的董事都應該承擔起責任，而且金融公司應該有風險管理委員會，應該懂風險管理，而不是去猜管理層在做什么，而是確保管理層行使他們的職責。很多時候因為董事會沒有承擔起責任，所以公司遇到了很多失敗。

沃倫·麥克法蘭：來到清華非常高興，今天和大家討論公司治理是非常重要的一個話題，我了解利豐，我發(fā)現(xiàn)美國董事會和其他地方的董事會是不一樣的，我發(fā)現(xiàn)美國董事會開會的時間比任何一個地方董事會開會時間都長，這一點是非常不一樣的。現(xiàn)在薪酬委員會越開越長，上星期五我們花了五個小時的時間研究國家的法律法規(guī)，作為美國委員會的一個成員，我覺得現(xiàn)在生活非常的精彩，我們發(fā)現(xiàn)季報或者年波更好，利豐在年報方面做的非常好，他們問我作為一個哈佛大學的教授，你能不能告訴我在全球來看年報是不是最好的做法？我對他講你可以問問清華，清華有很多年輕的優(yōu)秀老師，還有學生，接下來有很多論文和評論會發(fā)表，我會對馮國經(jīng)先生講利豐集團做的非常好，不管在年報方面，還是季報方面，我們研究中心做的工作將是非常有意義的工作，我看到清華有些同事正在研究公司治理的一些實踐，今天的機會是非常令人激動的，我非常感謝，也非常激動。

寧向東：沃爾瑪有兩個委員會，一個提名薪酬與公司治理委員會，這個委員會全部是由獨立董事?lián)危硗膺€設了一個股權激勵委員會，這個委員會由三位高管擔任委員，有點像領導管一把手、一把手管下面的人，有點這個味道，沃爾瑪這樣做是出于什么想法？為什么和多數(shù)美國公司在委員會設置上有這樣的差異？

麥·道克：首先我想說在董事會下面有三個主要的委員會，還有一個戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，這是一個非常重要的，還有一個治理委員會，有外部的董事，外部董事提供整體治理還有高管的薪酬以及公司的薪酬架構，不僅僅是我自己了，還有其他的高管，他們的薪酬歐能夠確保，薪酬能夠和股東的利益相一致，剛才馮國經(jīng)先生談到董事會的職責，談到薪酬，特別是管理層的薪酬，授予股權方面要有透明度，不僅僅委員會要制定策略，而且要對股權的分配能夠提供監(jiān)管，

寧向東：接著問麥·道克一個問題，您現(xiàn)在正處于CEO接任中，CEO是公司里邊最關鍵的人物，在接任過程中怎么樣做的比較平穩(wěn)？您現(xiàn)在正處于這個時期，我不知道您的體會是怎樣的。

麥·道克：我覺得不一定有這樣的機會，可能有這個過渡的CEO，也可能沒有。我上一任CEO告訴董事會他不想做CEO以后董事會做了很多規(guī)劃，這當然也是董事會非常重要的作用，同時董事會還要看最佳的做法，董事會必須做好準備，我上一任宣布退休的時候，開始邀請我擔任這個職位，因為已經(jīng)做好了準備，在三天時間里就公開公布，不僅提出了現(xiàn)任CEO要退休，而且還任命了下一任CEO人選，我們是11月份宣布的，實際上就職是2月份才進行的，為了確保我們有非常平滑的過渡，我們管理層的管理還是很連續(xù)的，戰(zhàn)略也是一致的，我們覺得這兩個委員會做了非常大的貢獻，和一般董事會的關注點還不太一樣，所以我非常認可他們的努力。

寧向東：其實我們研究CEO繼任問題時候，我們常常發(fā)現(xiàn)通常是前任做了大量鋪墊工作才給后來者提供一個很好的平臺，禮的精神在我們中國可以用兩個詞描述，一個甘當人梯，還有一個扶上馬送一程。麥·道克是一個新CEO，莫里斯·格林伯格是一個老CEO，您任CEO時候公司從3億美元發(fā)展到1700多億，您離開以后公司連續(xù)換了三個CEO，您對當好CEO一定有一個秘訣？請您跟我們分享一下怎么能夠做一個好的CEO？

莫里斯·格林伯格：每年報告成果是比較好的，因為考慮的時間比較長，短期的思維方式是不對的，我們有一些好的職位，也有一些不太好的職位，同時美國政治環(huán)境對公司的發(fā)展也發(fā)揮著至關重要的作用，有的時候您是幸運的，有時候是不幸運的。每一年報告一次是很合適的方式，美國今天的環(huán)境很糟糕，而且我們的薪酬也下降了，薪酬朝著一個方向發(fā)展，政府做了很多錯的事情，這就是我們現(xiàn)實的生活，我離開AIG的時候最擔心的就是公司治理，董事會不能夠接觸到那些問題，我們國家的所謂的經(jīng)濟學家沒有關注我們當時的問題，這樣就造成一個公司的悲劇，因為董事會他們的關注點是錯誤的，不管是CEO，還是公司董事長，都要確保大家不要忽視最重要的東西是什么。