浦江創新論壇：復雜經濟局面中的創新領導力文字實錄(2)

2011年09月24日 18:29
來源：鳳凰網財經

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在幾個方面工作需要哪些方面保障？我認為第三個關鍵詞是組織力，在組織力層面如何思考？作為民營企業應對這樣不確定環境背景下，我們更需要建立一個非常強大集職業又專業化的機制，這種專業化機制的獎勵需要專業化的隊伍，這個隊伍的建立更需要我們創業者變得更加職業，更加專業。我一直在強調，中國今天這個社會，今天這個環境，全部委任給職業經理，職業管理者，不是一個很好的時機，因為由于法律的不健全，由于信念的缺乏，由于道德標準不高，更好需要職業團隊和創業者互動結合，這種結合，過去從專業出身，如何讓自己變得更加職業？這種職業的準則是什么？創業者既要做到抽離于日常事務，站在遠處看企業未來發展，又要做到創業時期的投入，你去做你的管理團隊沒有精力關心的問題，比如消費者體驗這些問題告訴你的管理團隊，讓他們完善，圍繞目標完善，只有這樣完成優勢的競爭力，才能面對今天環境，當今世界不單單面對中國的環境，更需要面對世界的環境，必須做世界一流的企業，才能做中國持續一流，今天我們面對全球化競爭，面對直面的競爭，我們必須思考全球經濟環境，全球政治格局，還有社會的大自然和自然災害等等，應對這些能力，才讓企業有能力成為偉大的企業，成為世界的企業。

曾立平：下面有請匹克體育董事會主席、亞洲籃球聯合會顧問許景南演講。

許景南：各位嘉賓下午好！剛才保會長已經講過了國際形勢從來沒有不復雜過，包括經濟形勢從來都是復雜的，做一個復雜環境的領導力的問題，首先應該是的領導魅力，是長期行為行動，我自己的感覺，作為領導者，怎么把你的團隊，把你這個組織所領導的組織帶向何方？為他們能夠做出什么？這是我的第一個觀點。領導力首先占一個方面，為他這個組織帶向如何方，把這些人帶向何方？一個團隊一個組織戰略目標相當重要，戰略目標的制定一定要得到這個組織的同事們的認可，大家才會一起向前沖，同心協力才能提高信心。首先組織戰略制定，我們匹克從1991年提出創立國際品牌的目標，得到我們的同事，我們的團隊一致的認可，大多數人的認可，所以我們堅持了20多年來，我們就是一直在朝著這個方面努力，首先我們第一個，我們總結了這幾年5項準備工作，向國際品牌做5項準備工作。

今天來一個是學習，早上聽了很多，剛才聽了很多發言，受到的很大啟發，我把5項的工作向大家匯報。第一我們向著國際化，原來的品牌叫做豐登牌，五谷豐登是國內比較親和的品牌，但是為了做國際品牌，改成匹克牌，創造了良好的基礎，匹克現在進入了世界的各個區域，現在很多國內的企業家做國際品牌，都受到了名稱的障礙，但是匹克沒有。

第二個準備工作，我們首先把管理標準跟質量標準國際化。首先我們在企業的管理體系的一些認證，我們首先進行了ISO9000認證，我們做8011認證，這個認證ISO標準在國際上流行了100多年的標準，我們采用的都是國際上管理標準，還有我們的產品質量也是采用國際的標準，我們國家采用的標準是國際的標準，我們企業采用的標準比國家標準還高一點。人們問匹克產品好還是國際上的品牌好？我說產品都是一樣的，我們有產品總冠軍，也有穿著國際名牌每年受傷，標準都一樣，這是第二項準備工作。

第三項準備工作是無形資產的保護，我們匹克從20年來，我們注冊的目前已經在160個國家以上注冊，拿到證130多家，前幾天我們各家商家機長到我們企業考察，知道了我們拿到了130多家認證非常高興，全國很多企業沒有一個超過我們，在美國注冊我們堅持了15年，我們的注冊他們駁回，我們又起訴，在2009年拿到了證。

第四項準備工作，我們知道做一個國際品牌，一定要與國際上高端組織明星為我們做代言，國際籃球管理協會管理全球籃球運動，怎么推動全球籃球運動發展？組織是最高的籃球管理組織，我們跟NBA合作，是全球合作伙伴，是全球最高的賽事組織，商業性比較強，是最好的籃球運動比賽，我們和國際上很多國家籃球，有歐洲的塞爾維亞，我們亞洲人，伊朗隊，大洋洲人，新西蘭，歐洲的科特迪瓦，有10幾個國家，NBA我們簽了15個，這些高端組織和明星，用了匹克的裝備，在世界各地把中國的品牌匹克推上了世界的高地，把產品推向了市場和各地。

第五項就是我們的上市，這個上市為了我們創國際品牌得到資源上的保證，創一個國際品牌，一定需要很多資源，上市是我們融資的渠道，一個平臺，當時在選擇上市的時候，如果我們在A股上，我們市值可以翻一倍，是100億，但是為了創國際品牌，我們選擇了香港，因為香港是國際的資本市場，可以把我們的品牌帶到全球，面對這樣的國際品牌這100億算不了什么，我們選擇香港上市，上市之后加速市場的國際化，我們在美國成立了公司，準備在美國拓展市場，所以我早上聽了很多人的經濟全球化準備工作做得怎么樣？我把這個匯報給大家，我們做好了充分準備，現在市場國際化也會碰到種種問題，但是其他的一些問題都是比較簡單，包括人才問題，只要在那邊樹立旗子，我們人才聚集，管理上問題我們也解決了，關鍵是注冊，現在我們很多品牌要進入國際市場，被別人搶注很麻煩，沒有得到當地保護就難進入市場。

領導力的問題就是洞察力，意志力，我們可以20年前把準備工作一個個做好，再進入，不是說20年前就進入了，條件不成熟的情況下，非死不可，在這種情況下有些工作該做要提前做，預測能力領導力非常重要，一個領導沒有對未來的判斷，可能會出現一系列問題，我們做這些基礎工作以后，我們會加速市場的國際化，這是我今天要講的一件事情。領導力的時候，做好自身的事情，國內情況都復雜，我們找準定位，我們的定位大家非常清晰，通過籃球的專業的運動，通過籃球的運動和消費者進行一些溝通，找好我們的目標向前進，做好工作。匹克非常好的就是有一個戰略目標很清晰，意義非常有效，還有我們的團隊在執行方面是老中青結合的團隊，我相信做好本質工作，實現領導力。

曾立平：謝謝許總為我們帶來的精彩演講，下面有請方太集團總裁茅忠群先生帶來的演講，他演講的題目是：現代儒家管理模式與企業家領導力。

茅忠群：大家好！剛才我聽美特斯邦威的周總講了一個觀點，他說在中國辦企業，比在西方國家要困難得多，這個我對這個觀點完全贊同，周總也從領導力的角度給了一些解決之道，我想從管理的角度也提一點看法。我們都知道，中國企業幾十年來從小到大，在管理上進步非常快，包括我們的大學，我們的MBA教育都在全力的推動這方面的工作，我們看到我們的教育內容基本都是西方的管理，尤其是美國的管理，這個應該大家都比較認同的。西方的管理，幫助西方的企業成長為很多的大型企業，我們所說的世界500強的企業，在西方都叫做民營企業，我們大部分進去的都是國營企業，民營企業很少，因為民企很難做大，為什么西方的管理對西方企業是有效的？我分析下來主要有兩點。

一個是制度化的管理，我們學了非常多制度化的管理。

第二個是他們的價值觀或者說他們的宗教信仰，我認為要有效的管理好一個組織，這兩個方面必須是一個綜合的作用，也就是說這兩條腿必須同時具備，如果只有一條腿肯定管理效果大大打折扣。看我們中國企業在學習西方管理的過程中，我們只是學了一條腿，就是制度化管理，價值觀沒有學，而且制度化管理學的不到位，為什么說制度和價值觀兩條腿同時具備？假如說沒有正確的價值觀，你的制度不能貫徹執行，制度應該執行西方認為最基本的價值觀我們不具備，我們認為制度當中有很多漏洞，理所當然可以鉆。第二個方面假如說沒有制度，你的價值觀也是不能落地生根的，為什么？大家也看到，我們的很多中小企業進去了，墻上掛了很多標語價值觀提了很好，但是我們沒有相配到制度落地，這樣你的價值觀在空中飄，根本沒有落地，員工也沒有相信，因為覺得這個都是企業的老板自己自娛自樂的方式，美其名曰，我們在搞企業文化，事實上什么都不是。這樣大家很清晰地看到我們必須補課，除了制度管理之外，我們必須要補價值觀和信仰課，這個補不上沒有辦法解決，民營企業出不了大企業，我們學習西方的價值觀和價值信仰嗎？

我們首先看看其他國家怎么學？很明顯日本、歐洲的企業，韓國，尤其是日本式管理大家印象非常深，我們找出一個特點，這些國家的管理都是把西方管理成本，和本國的傳統文化完美結合的一個結果，這里找到中國企業管理的方向，就是中國企業未來管理的提升的方向，就是把現代管理成果和中國傳統文化完美的結合，這個一定是這樣的方向。西方現代管理成果大家都比較熟悉，包括制度、標準、流程、體系、工具一大堆，近百年來發明了一大堆，確實非常管用。中國優秀傳統文化以儒家思想為主流的各種優秀的文化，我們也要剔除糟粕，講優秀的部分。這里有一些很好的觀點，一個是仁政觀，第二個毅力觀，第三個使命觀等等很多，關鍵是中西合璧，因為我講這個模式用了16個字，就是中學明道，西學優術，中西合璧，以道御術，中西合璧不是簡單把西方的東西和中國的文化加在一起，就是一定要中西合璧，以道御術，關鍵有三點，一個要做到一手抓仁義，一手抓制度，一定要兩手抓，一方面要講仁義道德，倫理道德，另外還要講制度建設。

第二個我們要一手抓教育，一手抓執行，教育和執行，教育要為先，教育走在前面，然后抓制度的執行落實。

第三個是制度要仁義，執行要無情，這一條是最要命的，因為我們中國人很多人都搞不清楚情誼法關系怎么處理？我認為應該這么處理，情理包括仁義，應該體現在制度治理，制度內容當中，但是在制度執行過程中必須是嚴格的，必須是無情，這樣徹底解決了情理法之間的關系，中國現代管理模式儒家管理模式，一定可以在21世紀中國大放異彩。

曾立平：謝謝茅總，下面有請陳向力先生，他演講的題目是：GE的創新與領導力體系。

陳向力：各位大家下午好！今天跟各位不同的是我講的更多的是100多年，全球企業在領導力和創新方面的體會。GE公司大家比較清楚，因為GE是130多年的歷史，得到知道愛迪生老爺爺大發明家，創新在GE的血液里面，GE公司現在是按照全球的分布，全球的業務也是非常多元化，從能源、航空、交通、醫療、金融服務以及傳統的照明，還有家電等等，都是全球的老大，全球有將近30萬員工，1500億美金的年收入去年，在很多方方面面都是過去這么多年來，不僅是技術的領先，同時從商業模式、管理等等都是有非常獨到的地方，GE這么復雜，從三個題目。

一個就是成為可持續發展的大企業，一個要有非常長遠的發展戰略。第二個要有非常好的執行力和機制，來保證戰略的實施。聽起來非常簡單，確實也非常簡單，您看GE，剛才提到幾個大的集團，這么大的公司和這么大的集團，一定要有清晰的主線，30多萬人朝著這個方向努力，這兩條主線非常重要，一個綠色創想，還有一個健康創想，這個題目非常有意思，從2006年開始GE就把我們很多事業部組織成兩大塊，綠色創想非常明確，就是能源、環保技術，里面跟國家跟中國跟全世界發展戰略是非常吻合的。

第二個健康創想對于GE來說，也就是說我們一直非常領先的醫療事業部門，同時包括水處理，還有關系到人民生計的方方面面。有了這兩條主線以后，員工非常明確，為什么我們每天起來早上上班？就是要改變全人類，跟共產主義有點像。我自己1994年在美國加入GE，第一次參加員工會議的時候感覺跟政治學習一樣，當時杰克還是董事長，他每年年初定調子，一級級傳達下來，跟政治學習一模一樣，GE公司跟中國政治學習非常像，一定要有非常明確的主線，同時還要有非常好的執行機制。講到運營機制，GE過去這么多年來，在培養領導力，培養領導人世界500強，現在還有180多個CEO都是GE出來的。很大程度上也是自己不斷變革，從捷克韋爾奇80年代到現在，每隔兩三年都有大的舉措，就是折騰，以前是群策群力，80年代捷克韋爾奇發現GE內部有很多浪費，有很多官僚主義，群策群力，以小團隊到大團隊想辦法剔除浪費，剔除不該有的運作模式，當然也是精簡機構等等，無邊界的合作等等，一直到今天都是意義深遠的對于GE來說。

后面比如說數字化，90年代末期，以前我剛剛加入GE的時候很多了，今天像全球很多大公司一樣，什么東西都是無紙化，什么東西網絡化，流程一概數字化，GE作為大公司在90年代中期的時候，已經在很前面了，10幾年前六西格瑪，日本公司做成工廠質量控制，GE做到整個GE的流程，都要從客戶來，以客戶為中心的理念，然后怎么精簡，精簡所有的程序？不僅僅做研發或者生產，同時所有財務，所有人事管理程序等等，都用西格瑪管理模式做改造，到今天怎么樣綠色環保，怎么樣在健康創想主線上下工夫，最新的也提到21世紀的領導力，因為以前GE非常美國化，最近幾年GE有大的轉變，領導力變得非常包容性，看今天GE的上層領導，各種膚色，各種不同國家，各種不同文化背景都有，而且工作的方式模式比以前一刀切要豐富多彩多了。這個也就是說全球化背景和多元化背景下怎么樣改變的辦法。