浦江創新論壇：復雜經濟局面中的創新領導力文字實錄(3)

2011年09月24日 18:29
來源：鳳凰網財經

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這個圖說GE這么悠久的歷史，實際上也在不斷改變自己的領導力和模式。當然，這么大公司要運作也是離不開非常多的核心商務流程。應該說整個一年有幾個節點，從上到下大公司運作都是非常有規律的，而且基本上10幾年不變，有可能10幾年增加一些內容或者剔除內容，不管走到哪個國家和哪個部門，你能夠非常快地進入狀態，同時在運作和執行方面能夠保證非常嚴謹。

最后說一點反向創新，因為大家知道全球化經歷了四個過程，第一、第二兩個大過程，更多的是所謂的銷售和本地化，全球化經第三、第四是最近5-10年，更多董事長發表了一篇文章，以反向創新的概念，尤其是中國和印度這兩個市場過去10年來運作的總結，我們以前把中國作為市場，作為生產基地，現在一定要把中國作為面向全球的基地，不僅是了解新興市場，了解國內市場，從而推出新的技術，新的產品，同時要以中國為基地服務全世界。這里舉個非常小的簡單例子，CT是我們的非常好主打醫療系統產品，從四年前、五年前開始，我們就在北京的基地，通過中國和中國研發中心的努力，開發了一臺全新的計算機掃描系統，這個機器在今年已經大大超過了我們的預期，上半年已經250多臺，今年已經超過4、500臺，它的意義在哪里？這是完全為中國的客戶量身訂作的CT機，實現的目標至少是三分之二的客戶第一次買CT機，以前買不起或者不會用的醫院，同時我們還打向全世界，已經有80多個國家準備銷售，包括在亞美，包括歐洲，包括亞洲其他地區非洲等等，這也充分體現了我們怎么樣從10幾年，90年代末期完全把一條生產線從美國搬到中國，慢慢國產化，實現成本最優化，到現在完全立足于中國，通過自己的研發力面向全世界，開發一款全新的產品，推向歐美市場，然后走向全世界，這是我們創新和走向創新的一條路，這是全球公司在中國創新的一條路，應該說我們對于國內的企業應該有一定的價值，一定的參考價值。

陳堅剛：各位嘉賓下午好！剛才聽了幾位的演講很有啟發，我在這里講一點感悟，自身修煉方面講一點想法，我們紅豆是一個民營企業，像全國民營企業一樣存在幾個問題，由于過分片面擴張，一旦碰到問題就萎靡不振，甚至企業倒閉，第二民營企業求穩害怕風險，導致企業錯失機遇，徘徊，企業不能做大，很關鍵的是取決于素質問題，怎么樣審時度勢，高瞻遠矚為企業決策，需要提升企業自己的修養。從三個方面來說，第一個企業家要有三種素質，第一個思想素質，你要有正面的心態，積極的心態和包容心態面對企業，這樣在企業發展中才能從容坦然面對問題。第二個必須要正確的貫徹黨的政策和方針，紅豆是第一家民營企業里面搞黨建標準的企業，因為企業的發展過程中，為什么喪失機遇抓不住機遇？黨的方針政策就是最大的機遇，最大的方針，我們紅豆發展過程中，一直從政策前景里面看出路，看前途。第二個黨建工作里面，我們把黨的政治優勢，發展為我們幾個發展優勢，人才優勢和和諧優勢。思想工作第三個就是要企業家勇于承擔社會責任，這個是打造企業的形象，不光對內關愛員工，還要關注社會。

第二個紅豆集團來說，2010年實現280億元的銷售，產業涉及服裝、橡膠輪胎、生物醫藥和房地產，在我們集團來說，我們高層是多元化的，但是我們要求產業公司總經理必須要專業化，只有這樣才能把企業做大，需要企業家有一個學習能力，關鍵是達到掌控學習能力，這樣才能在企業發展過程中，形成自己的規模。

第三個是身體素質，企業家是體力活，不僅要面對宏觀環境復雜情況，現在大的企業，有很多時間三分之一可能在工作，還要處理到日常管理和客戶往來，這個對企業家的身體素質非常重要，所以我們需要打造百年企業，在中國特定情況下企業家的素質也決定了企業的命運，制度不完善很多體系沒有完成之前，在走向成熟之前企業家的素質很重要。

第二個就是三種能力，第一個能力要駕馭全球能力，我們企業要做大，首先把企業放什么樣的格局考量？你的格局越大企業才會做得越大，在格局里面企業家首先學會掌握經濟規律，要做到整個企業在唯諾期的時候結合什么？在低潮期做什么。在高潮期抓住火候，主動抓住經濟規律做出決策。第二個要放下，我們主席講了6個字，決策。立法、用人，決策很痛苦的事情，一旦錯誤滿盤皆輸，立法通過企業運行制度，文化建設，形成企業核心能力，用人怎么樣把適當的人放在適當的崗位上。這個把握全局。

第二個掌握市場能力，作為鄉鎮企業轉變到民營企業，作為產品做大企業做強，形成規模到現在轉型，特別是民營企業現在很多人談轉型問題，我們也在談轉型，我們從生產經營走向創造性經營，以前辦工廠，現在做渠道，做品牌，搞實際，把中資產改為輕資產，打造核心競爭力，要把握市場能力，同時從資產經營走向資本經營，從國內經營走向世界經營。

第三個能力把握化一體為主力為動力的能力，客觀上企業接待發展中，遇到很多問題，資金短缺，人才匱乏，質量問題包括產品問題，這些問題都是企業不同時期有不同的瓶頸，困擾了企業家，如果不能把這些主力，看上去主力解決的話，企業就不能發展，停留在那個階段，企業家把主力看成動力為勇氣，正面的心態解決能力。

第三個三種精神，第一就是創業精神，我們是鄉鎮企業，老一輩創業精神要發揚，他們奮發圖強，作為現在的企業我們要再創業，因為目前的環境資產的格局發生了變化，如果按照老一輩基礎，可能在新的發展會掉步。

第二個要有創新精神，鄉鎮企業到現代企業跨越里面，一直在尋求一種創新，從制度創新、文化創新、管理創新，特別是從鄉鎮企業到民營企業很大程度上自主創新，自主創新是硬的，還有文化創新，以前是鄉鎮企業一方水土一方聽，現在八方創新，必須要創造出和企業相匹配的文化，推動企業發展。

第三個就是合作精神，中國人企業不太希望合作，每個企業都有圍墻，希望自己單干，但是我們提出現在中國企業，包括我們搞品牌搞渠道，我們要有合作精神，把產業鏈合作起來，現在聯盟，只有合作才能共贏，第二個要善于跟強者合作，只有跟強者合作才能變得更強，所以我感悟企業家自身修煉里面提出三種思想素質，三種能力和三種精神，講得不對請大家包含批評。

曾立平：謝謝幾位嘉賓，他們已經從各自的角度，對企業家領導力進行了有效的詮釋，讓我們把掌聲獻給他們，也獻給我們自己。接下來是我們論壇的對話環節。第一個問題我想問在座的幾位嘉賓，目前復雜的營銷環境下，你們認為企業家領導力的核心要素是什么？企業家怎么樣提升自己的領導力？

保育鈞：企業家我沒有辦過企業空談，根據我的觀察，在復雜的情況之下，主要還是決策問題，投資決策，還有其他企業內部各項問題，下這個決心很難，企業家很苦，在中國企業做企業家尤其苦，一看表面光鮮的一面，到決策的時候非常難，要把握行業的發展趨勢，國內競爭對手，國際上的環境，還要處理好政商關系很難。我現在接觸的企業打官司告狀的比較多，我覺得企業家現在在中國復雜環境之下，處理好政商關系是第一位，這個事大家都心照不宣，因為我們是權利配置資源，許多事情不管政府部門，處理得不好滿盤皆輸，甚至于家破人亡，處理得好很快可以發展。這是一點戰略眼光問題，這也是綜合素質問題，大家都想將軍當不了，別人看不到商機，他看到了，我接觸了一大批成功的企業家，也接觸了傾家蕩產的企業家，就是戰略眼光決策問題。在決策之后產生內部管理體制各方面，衡量一個企業家標準，熊彼特講的很清楚，敢于創業，敢于冒險，敢于擔當，冒險不是不冒，對國際國內形勢的判斷，這是綜合素質。

許景南：在領導力剛才都講過了幾個觀點，我們在做決策的時候，一般都有考慮復雜的環節，所以在這個復雜突出的時候，即便突出的時候，我們都可以應對，我們在做企業到現在，經歷了四次宏觀調控，每一次宏觀調控基本都是緊縮銀根，緊縮銀根對中小企業是一個殺傷，是為了調整經濟速度，調整經濟速通脹，采取的銀根緊縮，銀根緊縮對企業就是一個殺傷的問題，我們在做這個決策的時候都考慮，哪一天突然來了宏觀調控，宏觀調控的程度到什么程度？今年上半年幾個月內幾次緊縮銀根，銀行準備金在兩個月調整了5次，銀行利息漲了，對中小企業是殺傷，但是我們在前面做好了準備，我們上市了，有融資渠道，對負債比例都是非常小，所以怎么緊縮對我們沒有關系，領導力關鍵就是洞察力、意志力，還有平時的積累非常重要。

茅忠群：大家好！我認為在復雜環境下的領導力，有兩點，一個是遠見，一個是定義，遠見就是作為領導者，必須要賦有遠見，在復雜的環境當中你能夠找出正確的方向，并以此指引公司，指引全體員工，這一點非常重要，因為環境非常復雜，比如說方太，我們創業以來一直堅持走品牌之路，哪怕是在走出去的時候，做海外市場的時候，一般來說大家都會做一些OEM貼牌，我們既然確定了走品牌之路，我們就拒絕變成人家的貼牌工廠，在海外工廠我們只做高端品牌，認準這個方向不放松。

第二點是定義，定義非常重要，在復雜的環境下，多變的環境下，一方面企業會遇到非常多的困境，另外一方面企業同時還會遇到很多機會，還有誘惑，在這種情況下，你作為領導者能不能清晰自己的長遠目標到底是什么？能不能始終堅定你的長遠目標？能夠耐得住寂寞，經受住誘惑，這個也是決定你能不能成功的重要因素。方太其中一個理想，打造真正的高端品牌，也是中國家電行業里面第一個高端品牌，在這樣的理想長遠目標的堅定下面，我們決定近期不上市，這個好象很多人就覺得不太理解，因為現在在中國覺得做企業上市才是做企業的唯一發展方向，這個其實在西方完全不是這么回事，因為我們既然長遠目標定了做高端品牌，上市以后，你的資本方也好，投資方也好，他們肯定希望你每年快速發展，跟你做高端品牌一定是矛盾的，所以我只有不上市，才能堅持走高端品牌這個路，不產生這樣的矛盾，所以說我們必須要有的定義和執著，否則肯定是做不好的。

陳向力：我加一點很簡單，我覺得還是剛才前面提的很好，打破常規，對于很多大型全球公司也一樣，因為很多時候你進入一個市場，尤其是新興國家市場，老一套行不通，可能技術不錯等等，你還有非常大的慣性在那里，總部有什么想法，100多年行之有效的辦法，很可能到新興市場要打破，做新的嘗試。我們過去有很多地方都是這樣做，有膽量嘗試新的東西，比如剛才提到創新，在中國團隊自己提出來的，要是按照老一套公司內部程序，基本不可能做這樣的事情。包括國內做了大型的合資企業，GE和中航做航空電子，5年前、3年前不可想象，要么公司自己做，要么一定要控股，現在我們有些方面應該按照實際情況做，有新的做法，我覺得大膽嘗試新的東西，不要為以前的那套成功經驗所束縛，很重要。

陳堅剛：我覺得企業領導力的核心是什么？首先是推動企業領導力的動力是什么？或者是就企業本身而言可能是賺錢，打品牌，做好了在社會責任，可能也是社會動力，但是企業家來說到了一定規模以后，不再是停留在這個信仰上，應該更高的信仰和使命感，我們有2萬多員工，如果企業辦不好，企業要失利，我們提出產業公民企業呼吁，不是為個人做，為社會做，做一個企業公民考量的問題更廣泛，高度更高，這才是企業家的核心動力。

曾立平：體育行業來說面臨全行業下滑的危機，從去年到今年看到很知名的企業訂單減少，利潤下滑，但是匹克上半年年報，營業額和利潤率出現了非常好的增長，一個是35%，一個是32%，許總秘訣是什么？跟同行相比有哪些差異化的做法？為什么會出現這么大的反差？

許景南：今年上半年的生意，我們在通脹的背景下增長不算高的，國內什么都要漲價，從我們的數據增長30%幾漲價的因素占了10%幾增長，增長是一個長期的戰略問題，你的戰略目標跟你的戰術應用方面，有一個時間限額，還有一個輪回，到什么程度做什么工作，都到了消費者認同的問題，有一個很重要的問題是我們堅持了20多年堅持，這幾年我們加大了品牌國際化，讓更多消費者知道匹克做什么，想做國際品牌，已經在做了，做到什么程度了？知道匹克的信心和決心，我們同時就得到了消費者的支持，我們的銷售量會上升。