李寧重出山對張志勇頗有微詞：林志玲做代言是敗招

2012年07月23日 15:03
來源：環球企業家作者：岳淼

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內容導讀：創始人終于決定讓改變發生：廢黜前任總裁，平息長期內亂，重新導正軌道，這個曾經的本土最大體育用品制造商還能滿血復活嗎？死穴在哪里？

李寧有限公司(2333.HK)已經糟糕得不能再糟糕了。或許因此，任何新的重大調整都似乎能被視為好消息。

7月5日，李寧發布公告稱，原行政總裁張志勇退任，這家公司的創始人李寧本人走向前臺，此前入股李寧的TPG合伙人金珍君擔任執行副主席負責集團的內部事務與運營。當天，李寧盤中股價一度走高5.33%。

對這家從2010年開始顯露衰象的公司而言，這的確是一個迎來拐點的象征。在去年7月《環球企業家》的《李寧驚夢》一文中，我們已詳盡分析了李寧公司所存在的種種癥結，結論只有一個：行政總裁張志勇應引咎辭職。原因是，他仍舊認為他仍能掌控已經瀕臨崩盤的局面。

在《李寧驚夢》一文發表后，李寧本人曾與本刊有過一次深入晤談，那是這位長期被視為淡出日常運營的創始人第一次向媒體完整講述他對商業的理解，對公司現狀的看法。自2010年年中李寧發動以換LOGO為標志的品牌重塑運動后，已收獲太多批評，李寧本人透露，2010年底曾考慮是否開始調整，但最終—“我給隊伍三年的時間來做這個變革。”他告訴《環球企業家》。但他承認，管理團隊否認問題的嚴重性是可怕的，“這個確實是管理層要改變的，不能(老是)自圓其說”

促使李寧本人決定提前1年結束張志勇三年試驗期的，是這家曾經的中國本土最大體育用品制造商已接近跌至谷底—是的，現在李寧的市場位置已滑落到安踏之后，盡管以集團銷售收入計，李寧去年為89.29億元，比安踏稍多2500萬元，但若以李寧牌與安踏牌計，則被后者超越。其凈利潤由2010年的11.08億跳水至3.86億元，同比陡降65%，這一數字不及匹克凈利潤的一半，與安踏的17億元比更是相距甚遠。

與此相比，其它壞消息恐怕算不了什么了。李寧的國際化已成幻影—其位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員，“如果另外一半還在，我不知道他們還在干什么。”一位李寧離職高管告訴《環球企業家》。同時，與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已終止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產。公司發布預警稱，今年Q4訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營收及利潤恐將出現負增長。

“90后李寧”定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職都是表象和結果，根本原因在于，這家公司已偏離了自己的主航道。廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運動精神和國內市場是正本清源的關鍵之舉。這一策略顯然是李寧本人深思熟慮的結果。在去年那次深入訪談中，他就透露：“多品牌策略需要改變。會把資源更集中在李寧一個品牌上”、“志勇是整個公司的CEO，他不是李寧品牌的CEO，從整體上講，李寧品牌需要一個總經理”、“真正做(體育用品)生意的方法應該是靠專業來做精彩，然后覆蓋大眾化市場，專業和時尚并不是截然相反的兩極”

找到妙手回春的藥方并不困難，李寧本來有機會避免這一切的發生—它甚至就在距離李寧辦公室不遠的一間絕密機要室內。這是兩份代號為ZIBA及PPT(Pilot Project Team)項目成果的絕密報告。2006年和2008年，李寧內部的一些精兵強將曾試圖發動兩場攸關產品、運營、供應鏈等環節的顛覆性革命，在初期大獲成功之后，這兩份報告竟然被離奇地雪藏了。在一份報告書的扉頁上這樣寫到：“中國新一代正在尋找他們的現實偶像，李寧團隊將率先垂范激勵他們。

現在的問題是，李寧還有救嗎？

風暴之眼

2008年初的一個傍晚，北京798天下鹽餐餐廳的一間包房內，正舉辦一場李寧當時陣容最為龐大、規格最高的設計師聚會，這些人均為李寧各個設計領域的主設計師，堪稱公司的無價之寶。張志勇在席間重新講述了李寧的戰略，談話“令人心潮澎湃”，觥籌交錯之間，一些人甚至濕潤了眼睛。

這是一次踐行之會。這些人即將遠赴美國波特蘭參與李寧公司耗資最大的變革項目。授業者來自全球最大、獲獎最多的頂級設計公司ZIBA，這一項目的內部代號即為“ZIBA，項目。旨在為李寧帶來脫胎換骨的變化。

張志勇對此深信不疑，為此開出高達3000萬美元的支票。如此了不起的產品復興運動，就像是當年中國足球界的健力寶巴西秘訓計劃。按計劃，如果一切順利，2013年公司將實現200億元的收入，幾乎是2007年的五倍。早在一年前，李寧就花費重金為項目組成員提供長達一年的英語培訓。一名參與者向《環球企業家》回憶稱因為工作繁忙，無法如期完成既定的英語課程，事后，他只能自掏腰包2萬元補習英語。在他看來，比起這次千載難逢的學習機會，2萬元的個人開銷不過是九牛一毛。

授課持續整整一個月，培訓的首要任務是依照ZIBA的產品開發理念理順李寧既有的流程。上午是授課時間，下午則是實物設計課。設計師還被要求在異國他鄉進行消費者調研，尋找某一類特定消費者，并提供有針對性的創意設計。

這是一段愜意時光。“所有人當時都很膨脹，我們都覺得耐克算什么東西，李寧才是真牛逼。”一位參與者說。在學習期間，一些人接到了獵頭們的越洋電話，無一例外選擇了拒絕。

這場童話般的學習生涯最終以一頓美式牛排告終。“做東者”是時任ZIBA項目負責人的伍賢勇。回國后，所有的人均被晉升，一些人甚至開始跨部門身兼數職—這真是躊躇滿志的光輝時刻。

這些雄心勃勃的年輕人確信公司內即將掀起一場產品革新風暴，而他們則是“風暴之眼”。ZIBA項目曾提出“Define your game”的新口號。在頭腦風暴中，一些設計師建議公司生產與互聯網連接的便攜裝備—這些想法均與耐克史詩般的產品Nike+系列理念不謀而合。

依照ZIBA的變革經驗，李寧將鞋服設計師搭配分組，并設置項目負責人。ZIBA建議李寧將以往依賴當下流行趨勢及終端銷售數據來設計產品的做法拋棄，反其道而行之，重新深入研究消費者，了解其需求，并據此預測出趨勢。