李寧重出山對張志勇頗有微詞：林志玲做代言是敗招(2)

2012年07月23日 15:03
來源：環球企業家作者：岳淼

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歧途

在一份絕密報告內，ZIBA將李寧的消費群體定位為“中國改革開放第一代創造者”(不幸的是，這一定位后來被演繹為備受詬病的“90后李寧”)，并將消費者細分為專業運動員、運動參與者、運動愛好者，產品線亦依次細分為專業運動、都市輕運動、運動生活三類。

“我當時感覺有ZIBA之后，李寧就立馬可以與頂級品牌并駕齊驅了。”ZIBA的項目參與者告訴《環球企業家》。事實間接證明了這一點。李寧公司曾針對籃球比賽服在目標消費者中進行定向調研，被撕去標簽的李寧比賽服與耐克、阿迪達斯并置盲測，結果令人振奮—李寧多次勝出。

彼時的李寧正欣欣向榮。樂觀者認為ZIBA為李寧提供了一套快速攀升至全球頂級品牌的方法論，首先是針對品牌定位的研究，隨后則是產品的實現以及市場的推廣執行，最后銷售系統針對品牌定位的渠道策略和銷售創新。剩下的即是如何將其落地。

彼時，張正急于打造更為年輕的超級品牌，而實際消費群偏大的年齡正被視作品牌溢價的最大絆腳石。若想實現更高的溢價，就必須拉低主流消費者的年齡，并取悅于他們。在李寧的高層中，一些人認為重塑品牌較之于產品變革則更為關鍵。

市場營銷系統相信，若要品牌升級就必須換LOGO。時任李寧公司CMO的方世偉曾列舉過航空、化工、物流等領域換標成功的偉大企業以佐證。ZIBA項目目標人群定位由“中國改革開放第一代創造者”被精煉為“90后李寧”。錯誤的種子就此埋下。知情者堅稱正是ZIBA的報告中關于目標人群的定位才直接導致了張志勇本人日后品牌重塑決策。不幸的是張本人并沒有正確的理解ZIBA的內涵。他很少直接關注創新性產品的流程改進。“ZIBA很顯然執行偏了。張當時最應該關注的是產品轉型，其次才是品牌。”知情者說。

錯誤不僅限于此。張很快調離ZIBA的項目負責人伍賢勇，取而代之的是剛剛履新的副總裁兼CPO徐懋淳，徐對運動生活系列產品非常在行。這一擅長的領域甚至遮蓋了ZIBA為李寧所設定的另外兩條細分產品線—專業運動、都市輕運動。事后證明這是一場巨大的災難。

英文名為Morrison的徐位高權重，當時在產品系統幾乎一言九鼎。徐對導入新的產品設計流程的確居功甚偉。在他的倡導下，所有產品設計人員必須做VLP(virtual load map)虛擬設計，設計師必須提供調研數據、故事包、創意和草圖等。在項目初期，李寧開始定期組織產品經理和設計師舉辦“Kick Off”會議，以便各方進行頭腦風暴。這些在耐克大行其道的開發流程亦照搬至李寧。而以往，李寧的產品經理僅會給設計師一張產品結構表，再無其他。

在人員搭配方面，徐懋淳力求專業化。他甚至利用自己的人脈關系幫助李寧挖來三位產品總監以及一名創意總監，這些人均為香港人或西方人，在耐克、銳步等相關背景公司工作過，—不過，他們均熱衷于運動生活系列產品，對專業體育并不擅長。

負面效應是，李寧以前沒有產品總監一職，設計師只需與產品經理溝通即可，通常兩者相左時，設計師往往是最終的決定者。但徐的出現終結了這一點—設計師只是流水線上的一環，而非全部。

在這些空降兵中，李寧運動生活總監Meta最受徐懋淳器重。此前兩人曾在耐克共事6年。Meta聰明、漂亮、時髦，典型的美式思維。其“鬼妹”性格與徐懋淳的審美觀及個性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的運動生活漸漸成為李寧公司的產品主流，其訂貨量一度高居60%。

徐并不喜歡設計師天馬行空的創意。他規定所有的產品創意概念必須由李寧服裝創意總監、德國人KD Waltner決定。在李寧設計師看來，KD的創意平庸，所提概念通常“不痛不癢”。ZIBA的參與者們更偏愛激進的創意風格，例如提倡中國風格、以 “十八般武藝”命名的專業籃球系列，其產品家族僅10余款卻一度高居籃球訂貨量的30%，即使如此，它并沒有得到徐的青睞。

“原因在于Morrison非常西化，他曾說他特別不能理解東方元素。”一位設計師說。戲劇性的是私下里徐卻有一個非常中國化的綽號。人們因為因其過分專制而稱其為“毛主席”。對此，徐卻欣然接受。比起令其費解的東方元素，徐最為偏愛的是阿貝克隆比·費奇(Abercrombie &Fitch)式的美式校園風格—一種Polo衫翻起立領的設計感覺。

在旁觀者看來，徐的優缺點頗為明顯—他對運動生活的專業導致其對專業運動產品的不理解。一些設計師認為徐過分偏袒Meta所在運動生活部門，而故意冷落專業體育類概念及都市生活類產品。一些極富創新性的想法因此被扼殺。2010年末，李寧籃球主設計師曾提出“肌肉”概念—通過研究人體肌肉纖維和每個運動部位的肌肉功能，并將其賦予李寧新產品功能和形象。這一創意方案竟被否決。而耐克之后曾推出緊繃、強調肌肉支撐的Nike Pro貼身運動服，大受好評。此外，被否決的產品創意還有 “潛能”、“暗能”等。

身居高位的徐越來越失去設計師們的信任。在后者看來，其對李寧品牌的DNA理解膚淺，且個人好惡過于明顯。在2010年的一次Kick Off會議上，徐發現以往籃球系列中他所喜愛亦最為常見的藍色產品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大為光火。他質問籃球主設計師原因，后者解釋說咖啡色產品源于在洛杉磯采訪NBA球星巴朗-戴維斯(Baron Davis)的結果，這是戴維斯所偏好的特殊顏色，可能極富市場賣點。徐對此并不認可，他反駁其顏色太老，這一說法隨即遭到諸多設計師的圍攻。

沖突仍在發酵。此后不久，在一次設計系統的全體會議上，一位ZIBA項目的參與者、李寧籃球運動主設計師在全體設計師面前當場嘲諷了徐，他挑釁式地諷刺說：“你滿屋子的LV和愛馬仕不都是咖啡色嗎，你怎么不說它們顏色老呢？”臺下哄堂大笑。

失控

內訌最終醞成大問題。一個危險的信號是自2010年起產品訂貨量開始下滑。由于一系列具有東方元素的創意產品接二連三遭否決，一些心懷不滿的設計師開始離職。“我的工作已經被架空了，現在就好像溫水煮青蛙一樣，才能完全發揮不出來，也再不能帶給公司任何利益了。”一名設計師在發給徐懋淳的辭職信中這樣寫道。

設計師們的抱怨在于流程。他們被剝奪了繪圖的權利—創意總監的創意由專門的圖案設計師繪圖，然后交給設計師，設計師卻無法通過細節圖來控制設計方向。“這種挫折感在于你成為一個畫圖工具，什么也發揮不出來，感覺以前學的東西白學了。”一位設計師對《環球企業家》說。

新的設計流程規定配飾圖案亦由專人負責。徐專門從香港招募了數名圖案師，但兩者隔閡明顯。“你給香港人一個方向，做出來的卻根本不是你想要的東西。”知情者說。香港設計師喜歡制作非常大且夸張的字母圖案放于胸前，但李寧的設計師們卻認為很土。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解—通常香港團隊的職位與薪水均高于李寧內地員工，他們是獲勝者。于是，一個奇怪的現象出現了，即使李寧內地設計師抱怨配圖效果不好，但無權修改“走樣”的產品，最終只走樣”產品只能上柜。大多數時候，設計師只能選擇沉默。

一位內地設計師曾將對每件衣服的細節修改意見發送給香港配圖師，要求其修改。后者卻勃然大怒的回復一封長長的英文郵件并抄送給徐懋淳。在信中，配圖師稱自己擁有數十年的經驗，設計師沒有資格批評其作品，他堅稱自己不會做任何修改。徐懋淳對此沒有任何表態。

在李寧設計師團隊看來，這源于徐的過分偏袒—“一旦出問題，他會責備我們為什么會弄成這樣。我們說圖案師不按照既定方向來改，提了意見他們也不改，當然走樣。但徐并不責備香港人，反而怪我們溝通不力。三番五次都這樣。后來我們就沒人提了。”一位不愿透露姓名的離職設計師告訴《環球企業家》。

如此荒唐的局面自2010年延續至今。知情者稱李寧的設計師在無法控制設計方向的情況下如此完成了8個季度的貨品。市場紅燈早已亮起—2011年初舉行的Q2訂貨金額按零售價及批發價計算分別按年持平及下跌6%，Q3則有約15%的負增長。