雙匯董事長(zhǎng)后悔7年前未收購(gòu)美公司：價(jià)格只有現(xiàn)在1/5(3)

2013年06月25日 09:34
來源：環(huán)球企業(yè)家作者：高揚(yáng) 岳淼

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背后

十年前，你很難想象雙匯會(huì)成為史密斯菲爾德的買主。2002年，雙匯集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入僅為后者的八分之一左右。10年后，其規(guī)模比已縮至約二分之一。過去十年，中國(guó)對(duì)外并購(gòu)最熱門的行業(yè)是能源和電力，占41%的市場(chǎng)份額，而消費(fèi)品行業(yè)僅占4%的市場(chǎng)份額。普華永道數(shù)據(jù)顯示過去五年間，中國(guó)公司的跨境并購(gòu)活動(dòng)增加了五倍，2012年并購(gòu)額達(dá)到了650億美元。現(xiàn)在雙匯正迎頭趕上。

對(duì)于萬隆來說，通過收購(gòu)，雙匯不僅獲得了一個(gè)美國(guó)企業(yè)、美國(guó)品牌，而且還獲得其技術(shù)和管理。“軟實(shí)力上的價(jià)值可能更大。”萬隆說。垂直收購(gòu)美國(guó)品牌還有一個(gè)好處，那就是宣傳時(shí)可以打出美國(guó)豬肉更安全的廣告。在此之前，他已如法炮制將美式屠宰線完全平移至國(guó)內(nèi)，但有些東西，萬隆仍無法拷貝。在中國(guó)，迥異于史密斯菲爾德全產(chǎn)業(yè)鏈的做法，從飼料到種豬，萬隆均需依賴他人。

獲益于美國(guó)豬糧價(jià)格低，育種優(yōu)良使得單位成本增重高，史密斯菲爾德養(yǎng)殖規(guī)模達(dá)到1700萬頭，這和雙匯截然不同，2012年，其出欄生豬僅有31萬頭，余下生豬大多來自收購(gòu)。在美國(guó)，每頭母豬平均可年產(chǎn)22頭仔豬或者更多。而在中國(guó)，品種優(yōu)良的母豬平均年產(chǎn)仔豬僅14頭，比美國(guó)少了將近40%。如果中國(guó)的母豬種豬達(dá)到美國(guó)的水平——一年上市24頭豬，那么中國(guó)每年可以少養(yǎng)1000萬頭母豬，可節(jié)約成本至少兩千億元以上。除此之外，還有飼養(yǎng)成本差異。史密斯菲爾德的養(yǎng)豬成本為每千克1.37美元，而在中國(guó)這一數(shù)字高達(dá)2.1美元以上。

萬隆正默默拉平鴻溝。1999年，美國(guó)已有近60%的生豬是通過多年長(zhǎng)期合同和縱向整合方式進(jìn)行生產(chǎn)的，合同制生產(chǎn)是美國(guó)豬肉加工業(yè)的主流。與數(shù)十年前的美國(guó)類似，在中國(guó)，生豬屠宰加工業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的趨勢(shì)亦很明顯。養(yǎng)殖企業(yè)與加工企業(yè)簽訂長(zhǎng)期合同的方式將取代了原來的公開市場(chǎng)交易。

在農(nóng)牧業(yè)的亞洲模式中，日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣均采用合作社模式，中國(guó)則采用公司加農(nóng)戶模式，由于分散養(yǎng)殖，質(zhì)量控制即成難題。“國(guó)內(nèi)來講，從南到北，很難找到一片凈土。除非到大西北那邊去，可能可以，其它地方基本上很難——中國(guó)的養(yǎng)殖環(huán)境非常惡劣，疫情嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)有藍(lán)耳病、口蹄疫、五號(hào)病和豬瘟，這些在美國(guó)都是沒有的。” 唐人神集團(tuán)美神種豬營(yíng)銷服務(wù)中心主管龍向陽(yáng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

史密斯菲爾德卻規(guī)避了這一切。它擁有令雙匯艷羨的集約化養(yǎng)殖模式、食品安全管理及環(huán)保措施；擁有行業(yè)領(lǐng)先的食品安全系統(tǒng)，全部主要設(shè)備均通過全球食品安全倡議認(rèn)證；擁有供應(yīng)鏈控制能力和世界級(jí)的生物安全系統(tǒng)與科學(xué)記錄；擁有完善的產(chǎn)品追蹤能力，產(chǎn)品源信息可回溯至養(yǎng)豬場(chǎng)。它生產(chǎn)的豬肉在美國(guó)被認(rèn)為是最安全的。萬隆希望雙匯的管理水平亦能如此。他在內(nèi)部常說的一句話是“這個(gè)行業(yè)是個(gè)微利行業(yè)，要在刀尖上要效益。”為了監(jiān)督豬肉質(zhì)量，他的手機(jī)里每天都收到各地工廠發(fā)來的豬肉檢測(cè)報(bào)告，以生豬檢測(cè)為例，雙匯的標(biāo)準(zhǔn)共分ABCD四個(gè)級(jí)別進(jìn)行檢測(cè)，用于檢測(cè)的儀器花費(fèi)不菲。

除此之外，萬隆每年均前往美國(guó)學(xué)習(xí)。對(duì)于隨行者而言，這是一個(gè)苦差事，其固定行程即為“三場(chǎng)(廠)”，即屠宰場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)、加工廠。史密斯菲爾德亦是他必去的一站。萬隆曾對(duì)以下細(xì)節(jié)津津樂道——史密斯菲爾德的所有員工共計(jì)使用32種語言，僅飯廳張貼的通知就有8種語言的版本；一個(gè)年出欄兩萬頭豬的養(yǎng)殖場(chǎng)，它只有兩個(gè)員工。”

史密斯菲爾德所擁有的“種豬-商品豬-飼料-屠宰-深加工-品牌豬肉”等縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈正是萬隆夢(mèng)寐以求的。1987年，史密斯菲爾德開始實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略，進(jìn)入生豬養(yǎng)殖領(lǐng)域。十年后，整合才初見成效——豬肉加工和生豬養(yǎng)殖的結(jié)合保障了高質(zhì)量的原材料供應(yīng)，利潤(rùn)受生豬價(jià)格波動(dòng)的影響大大減小，也為其提供了穩(wěn)定的盈利和現(xiàn)金流。2005年至今，生豬養(yǎng)殖業(yè)成為其主要的利潤(rùn)來源，貢獻(xiàn)率達(dá)到一半以上。

中國(guó)即將步美國(guó)之后塵。世界上約一半的生豬在中國(guó)，超過4.7億頭，但中國(guó)仍非養(yǎng)豬強(qiáng)國(guó)。其掣肘在于為數(shù)眾多的農(nóng)民無力解決中國(guó)生豬飼養(yǎng)的難題，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)式的飼養(yǎng)模式?jīng)Q定了成本高而收益低，無法實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化流程，亦不能大規(guī)模工業(yè)化。美國(guó)農(nóng)業(yè)部的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)三分之一的養(yǎng)豬場(chǎng)仍屬小規(guī)模，且供應(yīng)鏈缺乏投資。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，生豬產(chǎn)業(yè)鏈將經(jīng)歷一場(chǎng)巨大的變革，除了在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)從分散養(yǎng)殖到規(guī)模化養(yǎng)殖的橫向整合、屠宰加工環(huán)節(jié)從分散到集中的整合之外，整個(gè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈條上的垂直一體化重組亦在推進(jìn)之中。

這是一項(xiàng)一本萬利的生意。中國(guó)擁有廣闊的市場(chǎng)——雙匯已計(jì)劃今年將產(chǎn)能增加50%。過去十年，美國(guó)出口到中國(guó)的豬肉增加了十倍，史密斯菲爾德約25%的豬肉亦出口到中國(guó)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，雙匯可復(fù)制史密斯菲爾德養(yǎng)豬和屠宰加工的技術(shù)，未來只需向中國(guó)出口更多成本更低的豬即可獲利。與此同時(shí)，美國(guó)生豬價(jià)格卻持續(xù)低迷，幾乎只有中國(guó)的一半，且飼料成本不斷增加，豬商不得不將向中國(guó)——這個(gè)全球最大豬肉消費(fèi)國(guó)增加出口作為最主要的利潤(rùn)來源。針對(duì)中國(guó)對(duì)瘦肉精的禁令，史密斯菲爾德已決定將在一半養(yǎng)豬場(chǎng)推行無瘦肉精化，大幅增加對(duì)華出口的戰(zhàn)略設(shè)想已十分明確。

在萬隆看來，考慮到雙匯的戰(zhàn)略和成本收益，并購(gòu)極具吸引力。但在批評(píng)者看來，這是典型的溢價(jià)收購(gòu)。萬隆正以前所未有的高價(jià)吞下這塊肥肉——雙匯每股34美元的報(bào)價(jià)較之于5月29號(hào)當(dāng)天史密斯菲爾德的股價(jià)溢價(jià)31%，相當(dāng)于后者預(yù)期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，雙匯將耗資高達(dá)約71億美元，其中支付現(xiàn)金47億美元，并承擔(dān)其債務(wù)約24億美元。這是一個(gè)大膽的下注——雙匯的豬肉產(chǎn)量?jī)H僅是史密斯菲爾德的二分之一，利潤(rùn)僅僅比史密斯菲爾德多30%。若無意外，雙匯將背上重債。

“美國(guó)的基準(zhǔn)利率水平非常低，再考慮到債券利息和股息回報(bào)，對(duì)雙匯國(guó)際來說，本次融資成本并不高，”宏源證券并購(gòu)私募融資部總經(jīng)理洪濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

美國(guó)睿閣投資顧問公司管理合伙人吳向宏亦認(rèn)為“在目前金融市場(chǎng)下，在境外進(jìn)行美元融資，比在境內(nèi)通過雙匯發(fā)展進(jìn)行人民幣融資要便宜得多。當(dāng)然，雙匯國(guó)際在融資時(shí)需要用資產(chǎn)做抵押。從常理來看，極有可能用雙匯發(fā)展股份做了附屬擔(dān)保，即使沒有這種擔(dān)保，雙匯發(fā)展也是雙匯國(guó)際在本收購(gòu)案中的一筆重要無形資產(chǎn)。我認(rèn)為這是一起比較完美的LBO杠桿收購(gòu)，雙匯國(guó)際充分用活了上市公司資產(chǎn)。”

在新希望產(chǎn)業(yè)投資基金執(zhí)行合伙人張?zhí)祗铱磥恚瑒?dòng)物蛋白這一主題已吸引資本許久。未來10年，可能還會(huì)有多筆交易發(fā)生，直至形成全球性大格局。“糧商不太會(huì)進(jìn)入動(dòng)物蛋白整合，食品巨頭如雀巢和聯(lián)合利華也基本不會(huì)來攪這潭水，動(dòng)物蛋白的游戲還是要看動(dòng)物蛋白的公司。博弈主題只有一個(gè)，即資源對(duì)接市場(chǎng)。”張?zhí)祗艺f。張認(rèn)為上述并購(gòu)大戲只可能在美國(guó)、中國(guó)、巴西等大企業(yè)間發(fā)生。其他企業(yè)要么規(guī)模偏小，要么缺乏資本運(yùn)作能力，能參與全球整合的概率極低。

就種類和國(guó)家兩個(gè)維度而言，歐洲并無大型動(dòng)物蛋白企業(yè)。美國(guó)主要有兩家，即以雞為主的Tyson, 以豬為主的SmithFiled。巴西則擁有數(shù)家超級(jí)巨頭，最大現(xiàn)在號(hào)稱全球動(dòng)物蛋白第一，各種肉類兼有的JBS；類似雙匯并向加工類傾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽類發(fā)展的Marfrig，；以牛肉為主的Minerva。而在中國(guó)則有雙匯、新希望、中糧、雨潤(rùn)等巨頭。

在張?zhí)祗铱磥恚①?gòu)SmithFiled隱憂頗多，每個(gè)均足以重挫萬隆的雄心。首先在于對(duì)接市場(chǎng)的困難。中糧曾是史密斯菲爾德的股東，并成立合資企業(yè)，但中糧未能大規(guī)模進(jìn)口豬肉，也未能有效引進(jìn)技術(shù)，最終選擇退出。究其原因在于在中國(guó)飼料糧并未放開之前，放開附加值更高的豬肉更不現(xiàn)實(shí)；中國(guó)即有的農(nóng)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)力量并不允許美國(guó)豬肉大規(guī)模地沖擊中國(guó)畜牧業(yè)；美國(guó)豬肉大舉登陸中國(guó)對(duì)農(nóng)民增收不利，亦無利于各地財(cái)政。“進(jìn)口部分高端產(chǎn)品沒問題，但大規(guī)模放開短期內(nèi)是很難想象的。” 張?zhí)祗医忉屨f。

其二在于資源錯(cuò)位。張?zhí)祗艺J(rèn)為美國(guó)的生豬養(yǎng)殖屠宰較之于巴西長(zhǎng)遠(yuǎn)來看并不具備成本優(yōu)勢(shì)。未來，巴西是全球在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家。僅2012年，其農(nóng)產(chǎn)品出口額就高達(dá)958億美元，僅玉米、大豆出口量就高達(dá)1978、3300萬噸。一旦市場(chǎng)真正開放，史密斯菲爾德較之于巴西農(nóng)牧巨頭很難有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，還在于并購(gòu)的財(cái)務(wù)及整合風(fēng)險(xiǎn)。如此高的財(cái)務(wù)杠桿，雙匯恐難吃消。張認(rèn)為“如果不幸言中，這將是一個(gè)70億美元的錯(cuò)誤”。

　　艾格農(nóng)業(yè)副總裁何學(xué)功也認(rèn)為雙匯平移史密斯菲爾德的技術(shù)與管理并非易事。原因在于兩國(guó)國(guó)情差異巨大，僅以疫病控制而言，中國(guó)的水平恐怕落后于美國(guó)60年左右。而就運(yùn)輸而言，美國(guó)的冷鏈物流體系建立于社會(huì)化專業(yè)分工的成熟產(chǎn)業(yè)體系上的，而中國(guó)并不具備。“兩家公司目前根本沒有技術(shù)與管理移植的可能性，或許要再過20年左右。” 何學(xué)功對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　不過，這都嚇不倒萬隆。信奉大而不倒的萬隆對(duì)上述困難不以為然。在萬隆看來，雙匯的發(fā)展一波三折，其成功秘訣在于一為管理層做股權(quán)激勵(lì)，重組上市后，管理層成為公司的實(shí)際控制人。二是借助外資融得資金，但又不喪失控股權(quán)。對(duì)待并購(gòu)，萬隆亦如此。

萬隆所信奉的價(jià)值觀在于一生只做一件事情。他信奉強(qiáng)人政治，且事無巨細(xì)，甚至所有講話稿均自己操刀，尤其是內(nèi)部講話稿。對(duì)外發(fā)言若無時(shí)間，萬隆也會(huì)親自列個(gè)大綱及中心要點(diǎn)交由秘書，秘書寫完后，他還再做修改，如此反復(fù)多次，有時(shí)候在開會(huì)前，萬隆還在修改講話稿。

他對(duì)產(chǎn)業(yè)細(xì)節(jié)了如指掌，方法是每天利用進(jìn)餐、散步、坐車的時(shí)間與公司最基層員工聊天。其對(duì)細(xì)節(jié)涉足之深，甚至連副總都形同虛設(shè)。萬每天清晨均會(huì)到工廠視察，最常去的是“候宰線”，即存豬的地方。他會(huì)著重看看豬的大小、肥瘦以及檢疫等情況。“它關(guān)系到我們的成本。喂瘦肉精和不喂的豬，細(xì)看還是能看出來的。它長(zhǎng)得不一樣。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光發(fā)亮。”萬隆說。

在旁觀者看來，萬隆控制欲極強(qiáng)，其在內(nèi)部倡導(dǎo)的管理文化之一為數(shù)據(jù)文化，即管理者按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評(píng)判。為了避免失控，萬隆要求雙匯對(duì)資財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等部門進(jìn)行集中管理，分布在全國(guó)各地的工廠僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)和產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)，垂直管理均在總部。如此一來，雙匯的產(chǎn)品質(zhì)量、資金風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)均可控制而不至于出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。他尤其在意兩類數(shù)據(jù)的走勢(shì)，一是生豬采購(gòu)量、價(jià)及回收價(jià)走勢(shì)，另一類是豬價(jià)、分割肉和肉制品售價(jià)的變化趨勢(shì)。針對(duì)不同的部門，萬要不同的趨勢(shì)圖，在他看來，這種一目了然的圖表能最大限度避免非理性決策。

操控這一切的是萬隆力推的信息化系統(tǒng)。在辦公室里輕點(diǎn)鼠標(biāo)，萬隆即可察看每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實(shí)施情況，甚至具體察看生產(chǎn)線上每頭豬的來源和去向。從全國(guó)所收生豬數(shù)量，哪一個(gè)工廠宰了多少頭，宰的豬有無疫病，疫病生豬如何處理，豬的重量以及質(zhì)量，付款情況，商品調(diào)出數(shù)量，物流發(fā)出數(shù)量，去向何處？這些數(shù)據(jù)均可在雙匯ERP系統(tǒng)中一一呈現(xiàn)。“如果我們沒有這么大的系統(tǒng)，一天的銷售額是1個(gè)多億，就控制不住，尤其是在資金上很難控制。”萬隆解釋說。除此之外，他還要求雙匯信息化建設(shè)及運(yùn)營(yíng)均親力親為，由雙匯集團(tuán)子公司雙匯軟件承擔(dān)，其產(chǎn)品研發(fā)中心并不在漯河，而在北京——這一設(shè)計(jì)在雙匯內(nèi)部頗為罕見。

在雙匯內(nèi)部，萬隆創(chuàng)建了類似于海爾的“日清日畢”文化。每一個(gè)事業(yè)部每天銷售額和利潤(rùn)是多少均要獨(dú)立核算并落實(shí)到每日。若產(chǎn)品生產(chǎn)量、原材料采購(gòu)量、成本、銷售額、營(yíng)銷費(fèi)用等數(shù)據(jù)不出結(jié)果，主管負(fù)責(zé)人則不能下班。“企業(yè)做大了怎么控制，我就是通過這套系統(tǒng)控制經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)控制著事業(yè)部和各個(gè)公司。如果報(bào)表報(bào)不上來，我就打電話找你，為什么報(bào)表沒有報(bào)上來，要問為什么。”萬隆說。倘若遇到造假及出錯(cuò)，萬隆則予以重罰。在雙匯，一位年薪百萬的經(jīng)理曾因數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，而被萬隆取消年終獎(jiǎng)——當(dāng)時(shí)這名經(jīng)理領(lǐng)到12萬底薪，剩余80多萬獎(jiǎng)金則一筆勾銷。

分而治之是萬隆最為推崇的管理理念。他主張?jiān)诠竟芾砩蠈?shí)現(xiàn)真正的“三權(quán)分離”，即董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層互不干涉、各司其職。而這一點(diǎn)亦直接體現(xiàn)在雙匯的財(cái)務(wù)管理上。萬隆對(duì)錢把控很嚴(yán)，采購(gòu)是貨到付款，銷售是款到發(fā)貨，兩者均實(shí)行集中管理，其中涉及錢的事均由萬隆親自指派的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。在一個(gè)價(jià)格隨時(shí)可能變化的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里，萬隆對(duì)現(xiàn)金流有著天然的警惕。他一般要求財(cái)務(wù)手上至少握有50億元可支配的現(xiàn)金。理由是“我隨時(shí)可能會(huì)用”。

其用人機(jī)制亦頗有特色。雙匯嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗——所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個(gè)任期目標(biāo)，一旦任期結(jié)束必須參加考核——評(píng)審多達(dá)五十余人。萬隆建立了專門的考核機(jī)制，若管理者考核很差，或者有誠(chéng)信問題則會(huì)被評(píng)審驅(qū)逐。這套以競(jìng)爭(zhēng)為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對(duì)于管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時(shí)開火的手槍——一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理上午還能趾高氣昂地參加會(huì)議，晚飯時(shí)他即可能陡降為普通員工從后門羞愧地溜走。

驅(qū)動(dòng)雙匯精密運(yùn)轉(zhuǎn)的是各種各樣的會(huì)議，雙匯每月上中下旬均有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。萬隆通常每月有二十天是在會(huì)議室度過的，每場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議均會(huì)持續(xù)三到四天，其目的是分析了解千變?nèi)f化的市場(chǎng)。萬隆則回在頻繁召開的會(huì)議上摳動(dòng)扳機(jī)——那些不合格的管理者隨時(shí)都會(huì)被清洗。在嚴(yán)酷之外，萬隆亦有重獎(jiǎng)。他曾拿出雙匯發(fā)展6%的股權(quán)激勵(lì)管理層。 “我需要把所有人都綁在這條船上”萬隆對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

“萬隆好交朋友，他能適應(yīng)很多的場(chǎng)面。這是有些人做不到的。”雙匯集團(tuán)副總經(jīng)理劉金濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。最令劉動(dòng)容的是漯河周邊農(nóng)村有很多賣豬頭肉的，都會(huì)來廠里買豬頭。這些小商販均不叫萬隆為“萬總”，而叫他“老萬”。不論年輕年長(zhǎng)，都這樣稱呼。還有人經(jīng)常摸摸萬隆的腦袋，跟他打招呼。“現(xiàn)在仍然會(huì)有這樣的事情發(fā)生。他也無所謂，跟這些人很合得來。另一種場(chǎng)面上，萬隆可以西裝筆挺地和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人站在一起，可以和經(jīng)濟(jì)界的學(xué)者面對(duì)面對(duì)話，這時(shí)他又很講究。”

對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)，萬隆也很超然。當(dāng)年有人建議萬隆滅掉在雙匯身邊崛起的眾品，萬隆卻說，這個(gè)行業(yè)太大了，雙匯一家是做不完的，有精力去打?qū)κ植蝗缁〞r(shí)間去做市場(chǎng)。“我們關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶遠(yuǎn)比關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多得多。”萬隆在公司內(nèi)部曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)。眾品食業(yè)董事長(zhǎng)朱獻(xiàn)福與萬隆由此成為忘年之交。