雙匯董事長后悔7年前未收購美公司：價格只有現(xiàn)在1/5(4)

2013年06月25日 09:34
來源：環(huán)球企業(yè)家 作者：高揚 岳淼

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發(fā)跡

1940年4月，萬隆出生于漯河。那是一個艱難的時代。 “小時候基本沒吃飽過，經(jīng)常去挖野菜、刨草根。” 萬隆說。他高中未畢業(yè)就去當了鐵道兵。那個年代，寒門子弟均將參軍當做人生首選。當兵不僅能自食其力，還能養(yǎng)家糊口。當兵期間他曾去過福建、黑龍江和云南，修過成昆鐵路。入伍5年后，萬隆復員至漯河肉聯(lián)廠，即雙匯的前身。

參軍的經(jīng)歷影響了萬隆的一生。“鍛煉了膽略、意志、和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點困難，那都不算啥，我都不怕。”萬隆說。他有軍人的膽量和氣魄，注重強健的體魄，并嚴格遵守作息時間表；他痛恨遲到和不守規(guī)則，除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活也極其機械單調(diào)；他專斷獨裁，心直口快，從不怕得罪人；他從不在乎外界的批評和看法，一向我行我素。在過去數(shù)十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，萬隆向來都是大贏家。

1984年年中，44歲的萬隆迎來人生中的一大轉(zhuǎn)機，成為漯河肉聯(lián)廠首位民選廠長。建廠于1958年的漯河肉聯(lián)廠資不抵債，年年虧損，擁有400萬的資產(chǎn)，卻背負500萬的負債。作為中國計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，遍布全國的地方肉聯(lián)廠均因技術(shù)短缺、創(chuàng)新不足深陷困境，漯河肉聯(lián)廠亦不例外。萬上任之初就開除了一批老員工，其中包括與其之共事過的幾位副廠長。

萬隆回憶稱上任后，他所做的頭等大事即放開價格。他偷偷地通過溢價收購獲得遠多于同行的豬源，由此盤活工廠三分之二的閑置產(chǎn)能與勞動力。萬隆隨即開始了初級擴張，將業(yè)務由殺豬擴展到牛羊，甚至是雞和兔子。“過去價格管得很死，政府大包大攬，你根本什么都弄不成。現(xiàn)在看來這不算啥了，那時候是有風險的。你做好了沒什么，沒做好，上級主管部門就要收拾你了。”幸運的是萬隆的工廠開始盈利。

他緊緊抓住市場機遇中最重要的兩條：頂住壓力放開價格、開展多種經(jīng)營，之后則調(diào)整結(jié)構(gòu)，并改造經(jīng)營。當時這一產(chǎn)業(yè)只有初加工，沒有深加工。令其聲名大振是一款名為火腿腸的產(chǎn)品。在90年代初，如同電視機一樣，火腿腸亦屬于短缺經(jīng)濟。中國人每年要吃掉數(shù)百億根火腿腸，而雙匯則成為這一市場的絕對寡頭。

萬隆開始大干一場，但如此一來，資金亦開始短缺。萬隆至今記得春節(jié)前一個大雪紛飛的夜晚，為了一筆30萬元的貸款，他不得不在銀行行長家門前守至半夜。當行長酒酣耳熱回到家門口時，瑟瑟發(fā)抖的他送上兩箱精心準備的風干肉。如此，雙匯的產(chǎn)品才得以出現(xiàn)在春節(jié)的貨架上。“你看我這一次70多億美元的收購，現(xiàn)在全世界的銀行都來找我說‘萬老板，希望你能讓我們參與’，可那時就為了貸30萬塊錢，你沒有這錢就沒法收豬。”萬隆說。

貸款開始使萬隆首次意識到資本的重要性，銀行的傲慢令其心生芥蒂。于是，萬隆開始嘗試引入外資。最早他通過河南豫港公司找到當時的華人女首富——香港華懋集團董事局主席龔如心。這位當時年近六十卻常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪風格彪悍。她曾試圖改換雙匯商標，甚至計劃將其據(jù)為己有，但更加強硬的萬隆最終阻止了這一切。

雙匯由此迎來完美的開局。隨著旗下上市公司雙匯發(fā)展的兩次融資，海外資本的陸續(xù)注入，雙匯開始迸發(fā)活力。起初早于雙匯生產(chǎn)出中國第一根火腿腸的河南洛陽春都集團因多元化導致資金鏈斷裂而宣告破產(chǎn)，雙匯則開始一騎絕塵。短短數(shù)年間，先后有6個國家和地區(qū)共計16家外資進駐雙匯，包括高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)、淡馬錫控股(Temasek Holdings Pte. Ltd.)、鼎暉投資(CDH Investments)等。萬隆周旋其間，16家資本無一家在雙匯參與管理——萬隆給予其年超30%的高收益，其分紅高達51個億。“有時候我還受批評，說有錢都‘吃光分盡’。我一直都覺得高分紅是對的。”萬隆說。

2006年，鼎輝、高盛等出資約2.5億美元收購地方政府持有的雙匯股份。這一舉動令萬隆飽受非議。指責萬隆賤賣國資的言論甚囂塵上，萬隆很清楚自己的所做所為——不僅要將雙匯變身為員工持股的私人企業(yè)，甚至還要將其變身為外企。萬隆親自制定了游戲規(guī)則——一個不容逾越的底線是他不允許產(chǎn)業(yè)資本進入，且財務投資者未來不能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給雙匯的同行。萬隆向《環(huán)球企業(yè)家》坦言正是外資才點燃了雙匯的引擎。“我們始終控制著這個企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標。如果國有資產(chǎn)不退，這些大的資本進不來，雙匯早沒了。”萬隆說，資產(chǎn)人格化、產(chǎn)權(quán)人格化是根本性問題。

如此一來，雙匯的業(yè)績一日千里，從萬隆辦公室左側(cè)墻壁上那張反映近十年業(yè)績情況的圖表中，你就能窺見一斑。在萬隆逐步完成對雙匯體制和機制改造后的數(shù)年間，這條曲線開始陡峭攀升。2010年其業(yè)績達到頂點至506.7億元，同比增長26.45%。那一年慶功會上群情激昂，一向不喜煙酒、在任何場面都是一杯酒陪到底的萬隆則多喝了一杯。

在萬隆看來，雙匯做大的最基本條件在于地利。豬肉加工行業(yè)唯有在勞動密集型的農(nóng)業(yè)省份，才能無限靠近生豬產(chǎn)地并吸納最便宜的勞動力，如此這一行業(yè)才能賺錢——河南是中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大省，其糧食產(chǎn)量連續(xù)11年高居榜首，同時它也是中國第一個人口過億的省份。 “你很難想象屠宰及肉制品加工廠開在北京會咋樣，要是我生在上海北京，我肯定不干這一行。”萬隆對《環(huán)球企業(yè)家》說。

萬隆關(guān)于資本運作的知識和管理能力從何而來，這仍舊是一個謎。萬隆本人的說法則是“有些東西是先天的，有些東西是后天學習的。學習有兩種方式，一種是讀書，另一種叫讀人。這兩種方法都能學到知識。我沒有時間讀書，我通過讀人照樣能夠?qū)W到知識。”

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