于剛：未來電商頂多剩下3到5家

 企業長遠發展比股權更重要

正如于剛所說，電商是個規模游戲，規模游戲意味著燒錢游戲。2011年5月，意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店，為了應對創始人失去控制權的質疑。于剛在他的博客上發表了一篇題為《創業者的胸懷》的文章。他說“我們認為中國電子商務發展的時間窗會很短，短短幾年的競爭便見分曉，速度變為頭等重要。為融得足夠的資金和獲取能幫助我們快速發展的戰略價值，我們選擇了中國平安和沃爾瑪的投資。我們不將自己是否控股和股份的多少放在首位，更看重事業能做多大和企業能走多遠，用自己的股權換來企業長遠的利益是我們心甘情愿的。”

于剛：我們選擇沃爾瑪，實際上看中了幾點，一點就是它50年的零售經驗，它之所以成為全球最大的企業是它對顧客的這種關注和強調顧客體驗，偉大的成功沒有偶然的。第二點，沃爾瑪的供應鏈是做得非常棒的，全球都是做得非常優秀的，這個是為什么可以幫他提高效率、降低成本，為廣大的顧客提供非常優質但非常價廉的商品。第三點，就是沃爾瑪的這個全球電子商務也做了十幾年，整個的經驗非常豐富，我覺得這些點都是值得我們學習的。但是在這幾點之上還有一個給我們產生直接價值的就是它全球采購，非常好的價格。我覺得這點是給我們產生了巨大價值的。

鳳凰財經：包括這個互聯網市場都有這樣的一種趨勢就是說，強龍壓不過地頭蛇。就是外來的巨頭，他們雖然在全球的市場上表現的非常好、非常優秀，但到了中國市場上似乎總是打不過中國本土的互聯網公司，您覺得在電子商務市場也是這樣嗎？

于剛：對，實際上也是這樣。我認為是有幾個原因，一個是很多的這些企業簡單地把它全球的成功的商業模式照搬到中國來的，這是不對的。因為中國的市場、中國的消費者的行為是不一樣的，你可以看到很多時候，中國的商務模式都改變了，比如淘寶的商務模式跟EBAY的商務模式完全是不一樣的。另外一個就是，他的決策速度太慢，因為他是全球的這種架構，很多時候他的決策要到總部才能做下來。但是整個的這個互聯網的企業需要非?？焖俚臎Q策，而且要做本地化的決策。