順馳員工自曝集團之敗越沒錢工程質量就越差

順馳失敗了。為什么走向今日的敗局？外界的多種猜測并沒有切中要害，倒是順馳公司的員工說出了底線。一位原天津順馳員工向媒體披露說，１０個水桶一定需要１０個蓋子嗎？從資金調配上來說，的確不需要，七八個足矣，孫宏斌的這個理論是正確的。但如果只有兩三個，那就危險了，這是順馳的問題所在。無論資金怎么調配，都支持不了這么大一個攤子。順馳在各地項目的一個普遍現象是，用天津的銷售回款開工一起，銷售就非常成功，各項目的時間差也能輪著蓋資金的“蓋子”，用一個項目的銷售回款支付另一個的工程款、土地款等，但到二期開盤時，恰逢一期交房，出現很多質量問題，同時遭遇宏觀調控，銷售業績大不如前，開始出現資金壓力，項目運轉受阻。結果是，越沒錢工程質量越差，越差越銷售不出去、越沒有錢，形成一個惡性循環。目前，幾乎每個項目都有一個缺口，水桶的蓋子怎么輪著蓋也蓋不過來了。

順馳是一個沒有制度的公司。在順馳，高層常說的一句話是：“我們每一個人都是推進器，而不是螺絲釘！”認為規章會束縛人的創造力。這是造成今天這個局面一個很重要的原因。最基本的日常工作缺少規章制度，蘇州分公司成立第二年才做了一本員工手冊，但形同虛設，比如上下班打卡制度、日常報銷額度，都沒有具體落到實處。

順馳主張對員工充分放權，但是放下的權力卻沒有監管機制，從大額工程合同到小筆的報銷款，大部分只需要部門經理或分管副總一個人簽字即可。用人制度也不合理，蘇州分公司前后換了４個總經理、５個分管銷售的副總經理，２００５年開始尤其頻繁，各有各的管理風格和工作作風，公司缺少延續性；甚至開會的流程也沒有章法，全體員工開會時，幾乎每個員工都要發言，慷慨激昂，但是只提出幾個問題，不解決問題。

現金流、土地、現金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正確的，但因此而犧牲工程質量就是失策了。質量有問題，即使前期工程的銷售做得再好，以后的銷售也會被影響。順馳的樓盤跟其他房產公司的樓盤不同，越到交房的時候越不好賣，期房比現房好賣，就是這個原因。銷售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出現質量問題了。這跟順馳內部一種普遍的浮夸作風和冒進心態有關。各個區域集團和項目公司在具體實施總部的規劃時，常常不切實際的提出一些目標和口號，盲目加快發展速度。

并不是商業模式和戰略目標的問題，而是資金鏈的問題。前期，企業過于樂觀的估計了市場形勢，認為能支撐起高速的開發和銷售回籠模式，但擴張中，宏觀調控的外因和自身的一些內因，使得項目沒有按原來設想的速度發展，前期庫存還在積壓的同時又有很多新項目開工，結果導致資金鏈緊張，沒有足夠的資金保障每一個環節的質量。延期交房、工程質量粗糙，根源都在于此。