有多少個(gè)莎士比亞，就有多少個(gè)哈姆雷特；CEO有多少種不同需求，就有多少種COO

比當(dāng)CEO更難的是什么？答案：當(dāng)COO(首席運(yùn)營(yíng)官)。這不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，而是商業(yè)世界的殘酷現(xiàn)實(shí)。可以算是一條“二把手定律”：當(dāng)二把手，比當(dāng)一把手更難。最近，美國(guó)有兩家大公司的COO在三天之內(nèi)先后丟了飯碗，就是這條定律最新的兩條證明。

一家是美國(guó)第三大無(wú)線通訊運(yùn)營(yíng)商SprintNextel，在8月21日宣布其COO勞爾(LenLauer)離職，由CEO福西(GaryForsee)代行其職能。Sprint Nextel最近業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低迷，可是，難道所有責(zé)任應(yīng)該二把手來(lái)扛？明眼人都知道，口碑不錯(cuò)的勞爾是只替罪羊。

另一家是連續(xù)40個(gè)月銷售增長(zhǎng)的餐飲巨人麥當(dāng)勞，在8月23日宣布其COO羅伯茨(MikeRoberts)辭職。他2004年底和CEO斯金納(JimSkinner)一起上任以來(lái)，麥當(dāng)勞股價(jià)漲了23%，公認(rèn)為他為復(fù)興麥當(dāng)勞立了大功，為什么也要下課呢？原來(lái)，55歲的羅伯茨要求明確他接任CEO的時(shí)間表，而61歲的斯金納拒絕了。

業(yè)績(jī)不好時(shí)，一把手可以把你一腳踢開，讓你做替罪的羔羊；業(yè)績(jī)好時(shí)，一把手可以把你兩手蓋住，自己獨(dú)享無(wú)限的風(fēng)光。當(dāng)二把手，咋這么難呢？

管理學(xué)教授貝內(nèi)特(NathanBennett)和獵頭顧問邁爾斯(StephanA.Miles)也在思考二把手問題。他們發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為每個(gè)公司的COO的工作職責(zé)差不多，是一個(gè)普遍存在的誤解。CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責(zé)大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因?yàn)椋浩渌穆殑?wù)圍繞工作而設(shè)，而COO的職務(wù)卻是圍繞CEO而設(shè)。有多少個(gè)莎士比亞，就有多少個(gè)哈姆雷特；CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。

貝內(nèi)特和邁爾斯發(fā)表在英文版《哈佛商業(yè)評(píng)論》5月號(hào)的文章《二把手：被誤解的COO角色》，總結(jié)出七種COO。一是“執(zhí)行者”，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，而CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。二是“變革代理人”，負(fù)責(zé)扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴(kuò)張這樣的具體項(xiàng)目。比如，甲骨文(Oracle)曾經(jīng)引進(jìn)萊恩(RayLane)作為COO，負(fù)責(zé)變革問題一大堆的銷售和市場(chǎng)部門(萊恩做到了，但是仍然跟甲骨文不歡而散)。三是“導(dǎo)師”，輔佐經(jīng)驗(yàn)不足的CEO(往往是創(chuàng)始人)，比如輔佐過(guò)戴爾(MichaelDell)的托普佛(MortTopfer)，又比如輔佐過(guò)谷歌兩位創(chuàng)始人的施密特(EricSchmidt)。

第四種叫“另一半”，是在經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格、知識(shí)或者脾性上跟CEO的互補(bǔ)者。和比爾·蓋茨搭檔過(guò)的兩位COO(JonShirley和MichaelHallman)就是如此。五是“伙伴”，兩個(gè)人共享領(lǐng)導(dǎo)力。戴爾公司現(xiàn)在的CEO，以前就是作為COO和戴爾兩個(gè)人并肩管理、分享權(quán)力。六是“繼承人”，把未來(lái)CEO放在這個(gè)位置上培養(yǎng)。七是“最有價(jià)值成員”，一般作為一種榮譽(yù)，授予某個(gè)不希望被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的高管。

在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，這也是二把手不好當(dāng)?shù)囊淮笤颉Ｘ悆?nèi)特和邁爾斯還是發(fā)現(xiàn)了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘當(dāng)無(wú)名英雄；執(zhí)行力強(qiáng)；善于教練和協(xié)調(diào)。他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，要保證COO成功，CEO也要做到以下幾點(diǎn)：清楚溝通戰(zhàn)略；明確權(quán)力分工；不聽取越級(jí)匯報(bào)；分享榮譽(yù)。

問題是：要是CEO不這么做呢？COO又不能命令CEO必須這么做。所以，二把手要成功，首先要找對(duì)一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被請(qǐng)來(lái)當(dāng)“導(dǎo)師”的，就不要妄想當(dāng)“繼承人”，也不要把氣力花在做“變革代理人”上。

我有一個(gè)朋友，在某IT服務(wù)公司當(dāng)COO。我向他請(qǐng)教COO和CEO的不同。他說(shuō)：“CEO對(duì)收入(也就是銷售)負(fù)責(zé)，COO對(duì)利潤(rùn)(收入確定了的情況下也就是成本)負(fù)責(zé)。”如此清楚自己的角色，讓我好生佩服。果然，不久他被提拔當(dāng)了CEO。

新聞隨身，手中掌握

[評(píng)論] [寫博客] [我來(lái)糾錯(cuò)] [好友分享]