達沃斯平行會議：低迷中的成功（實錄）(2)

[主持人David Schlesinger：]公司內部的創新是一回事，對待周圍的創新又是另外一回事了。在座的每一位，你們覺得社會、媒體、公司之間的關系發生了什么樣的變化，你們覺得這對于我們的業務會有什么樣的影響呢？[2009-09-12 10:52:28]

[蘇茗天：]社會媒體的崛起是因為創新，社會媒體是一個純凈的環境，消費者視他們為一個沒有被污染的環境，在那里有想法有感受，有各種各樣的表達，都能夠以創新的方式進行傳播。而用商業信息來侵犯它這是非常危險的。比如說社會媒體中的FaceBook的創始人就談到社會媒體的聯系，當然他也犯了錯誤，但是他很快做出了改變，彌補了過去的過失。我認為用商業的侵襲侵占這一市場是非常危險的事情，消費者不希望看到對社會媒體過度的侵占，我把這種社會媒體稱之為公共關系媒體。我們有很多公共關系的網絡，在經濟衰退的時候，這些網絡抗風險的能力更強，而且在后期才會受到影響，早期是全然無損的。2001年、2002年的時候公共媒體受到了沖擊，但是此后因為統計上的技術和進一步的發展，他們起到的作用越來越增加了。他們對于我們打造企業平臺和消費者平臺，B2B和B2C的平臺都起到了作用，也滿足我們管理社區應對社區需求，不是被動的應對，而是主動的應對，這是非常重要的，這又成為了一個非常關鍵的媒介，這是需要我們銘記在心的。 我想把這種網絡分為兩部分，一種是主導型的是像FaceBook這樣的網絡，還有一種是MYspace，在默多克那里你們看到的又是另外一種。不同創造人有很大的差異，在決策時公司有所放慢，領導者有所放慢，控制力非常強的公司，大家可以看到反應的速度非常快，這是非常有意思的，這些公司擁有優勢。這些公司并沒有受到薩奧法案的影響，他們的抗風險能力是相當強的。盡管面臨很大的風險，但是由所有者所引領和控制的公司，在這些經濟動蕩中擁有很大的主動性，他們的抗風險能力很強。[2009-09-12 10:54:48]

[主持人David Schlesinger：]我們似乎在分析新經濟事務和老經濟事務之間的關系。誰還有補充？[2009-09-12 10:57:46]

[Pramond Bhasin：]前面的嘉賓說得非常好，我覺得互聯網的滲透，在拉丁美洲等一些國家這種滲透力還是比較低的，因此需要思考如何觸及一個全然不同的群體，如何和他們接觸、交流，傳達什么樣的信息，如何在這樣一種環境中打造品牌。在你進入新興市場的時候，你需要思考如何讓他們獲得準入和獲得新的信息。我們在新興市場開展業務，所以采取的策略是和原來不同的，這一點是我們需要意識到的。 談到反應速度的問題這非常有意思，除了非執行董事之外，在一個組織當中，在一個大的跨國企業當中，有很多的層級關系，有很多的官僚體制。所以，你出于本能就想保住自己的職位，你不去想怎樣應對危機，而是想要保住自己的職位，特別是中層人們非常的擔心，他們關注的是個人的生存。那么在他們個人生存不會受到影響的情況下，他們又能夠加快速度做應該做的事情。[2009-09-12 10:58:03]

[主持人David Schlesinger：]這是很重要的，在個人成功和公司成功之間的平衡。[2009-09-12 10:59:34]

[Pramond Bhasin：]當然我們是做外包的，我們會問一些公司為什么把他們的產品外包給我們。[2009-09-12 10:59:53]

[主持人David Schlesinger：]經濟危機中，你們是如何保持就業機會的？[2009-09-12 11:00:20]

[Vivek Y.Ranadive：]我們是由創始人領導的公司，我們的表現還是非常好的。在很多方面如果是高科技公司的CEO，在危機下做管理更加容易，人們的期望值是很低的，所以很容易超出別人的預期。此外，在危機中你可以雇傭更多的優秀的人才，所以在危機中，你可以做很多繁榮的時候沒有辦法做的事情。在經濟年景好的時候，很難說服別人改變，所以我認為目前我們面臨了很好的推動公司重組的機會。 我們回顧一下商業、公司的歷史和概念，公司的概念在人類一萬年的歷史中上是一個新的概念，公司的概念只有100年，我們需要不斷的問自己什么是公司，我們是不是在走向未來，是不是有一個更加公平的競爭環境，是不是使人們更加容易在這個環境中競爭，我認為這是一個很好的時刻，可以提出一些問題，不要把一切都歸結為經濟不好。[2009-09-12 11:00:40]

[主持人David Schlesinger：]王先生，請您給我們談談萬達的決策進程是很快的決策，還是受到一些影響？[2009-09-12 11:00:58]

[王健林：]中國的公司決策都很快的，因為公司還不大，500強之內的公司也比較少，因此官僚作風也比較少。中國除了國有大企業以外，中國的民營企業現在絕大部分是創始人公司，創業者都還在，還沒有交給第二代，這種公司往往的特點往往是決策的程序比較快，比較短，比較容易做出決定。一個缺點就是對風險的考慮不太夠，風險判斷不太夠。但是在中國這個市場上，你會發現十年前，一個打工者，十年后突然開了奔馳，在很好的寫字樓里辦公，他已經成為了老板。這樣的機會在中國快速發展的時候非常多，在機會非常多的市場中，你如果決策很慢，按照歐美的做法做調查研究，做分析報告，經過董事會過一年半年再作出決定，機會就跑掉了。所以在中國做生意只有快，只有快的公司才能生存。[2009-09-12 11:02:29]

[主持人David Schlesinger：]那么日本公司好像一直決策非常慢，您覺得這是一個大問題嗎？您是怎么評價的？[2009-09-12 11:03:34]

[Yoshihiko Myauchi：]某種角度來說，這個說法是對的，在日本的公司中這種官僚現象是有的，而且是自上而下的。但是決策一旦做出來了，日本公司還是可以非常決絕的行動的，確實有點費時間，但是針對某個具體的項目和具體的事上，花的總精力也還可以，確實是在決策上花了一點時間。 我就剛才嘉賓談到的前面那個問題補充兩句，我覺得消費者的力量再加上政府、媒體現在變得非常強大，現在正有一種運動。同時很多公司犯錯誤，一旦發現公司犯錯誤了，這個公司必須要向公眾道歉，而且必須要馬上道歉，否則的話就會喪失品牌信譽度，而且重建品牌就會非常困難。[2009-09-12 11:03:55]

[蘇茗天：]除了所謂的控制，比如說有投票權和無投票權不一樣，還有像默多克這種公司的股權安排不一樣。還有一種像我們這樣歷史悠久的公司，像我們WPP，我們有一些傳統結構和業務，因此默多克新聞集團中是擁有媒體的，有一些是報紙，他們需要砍樹，需要用到紙張的紙質媒體，大家知道報紙這樣傳統的做法。但是如果看看現在數碼通信的手段，現在技術更高，只要一個按紐就可以在世界范圍內溝通，這是世界上發生的巨大的變化。 對于一個歷史悠久的公司也面臨了各種各樣的挑戰，現在大家都很關注克萊斯勒等的破產的問題，福特有一點不同，但是也面臨了挑戰，日本和美國汽車業的典范也都有面臨一些挑戰。這些挑戰來自哪里？比如說是中國的吉利和印度的塔塔，吉利會推出一個四門小車，一輛還不到一萬美金。還有來自韓國的集團現代，他們的做法就要比其他的一些公司更加富有革命性。所以歷史還是有相當重要的角色。剛才王總講了，中國有一些優勢，他們不受傳統公司體制的束縛。[2009-09-12 11:05:02]

[Vivek Y.Ranadive：]王總說話就像是硅谷的人說話一樣，因為我們硅谷就強調動作要快，什么東西如果是不好用的，就要趕快改變老的模式。我們必須要打一槍換一個地方，我們新的模式是要這樣。[2009-09-12 11:06:37]

[主持人David Schlesinger：]看來王先生講的也不僅僅是中國的情況。下面我們讓聽眾提問，如果大家有簡短的犀利的發言可以說出來，但是不要長篇大論，有問題也可以向嘉賓提出。[2009-09-12 11:07:05]

[現場提問：]請問在座的嘉賓，因為一般來講我們提到大公司的時候都會講到成長到一定程度時，決策鏈放緩，并且遇到一些問題。王總的公司已經是很大的房地產公司了，王總剛才講到，他們企業在決策上還是比較快的，那么怎么保證在企業已經做大以后，還是可以有效的調配公司內的資源，還可以做到決策很短與世界接軌？結構上是怎樣來做的？謝謝！[2009-09-12 11:07:54]

[王健林：]剛才我已經說了，中國公司時間非常短，市場經濟也就三十年，所以中國公司沒有束縛，沒有教條，沒有老大，而且中國年輕人最大的好處是不在乎微軟、不在乎沃爾瑪，中國年輕人覺得自己都會有能力往這個方面做，有很多人想成為英雄。中國現在這20年來的實踐也證明了，只要有想法，只要敢干，很多人的確逐漸就成為了英雄，這是一個動蕩的、容易出現英雄的時代。也可能在20、30年以后，公司都變大了，市場都瓜分完了，那個時候就不太容易出現英雄了。 剛才您問我，公司做大以后，怎么保持決策的速度。很重要的一點，我在公司中每一年都要開一次會議，什么會議呢？就是找大公司的病。現在我們可以做到幾十億美金了，我就害怕再發展下去，五年、十年，可能做到200億美金時我會和歐美企業一樣，也許一個決策要半年，我就害怕這一點，所以我們公司中每年有一個最有效的辦法就是大家開會，每個月提出問題，怎么來減少決策的時間，開一個會診會，使公司不要得大公司病。當然這個病不是不考慮風險的，不管大家怎么說，我們還有一個投資決策委員會，大家還是要投票的，不是說看到哪里就怎么做，那樣是會出風險的。[2009-09-12 11:08:55]

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