北京交通大學代表隊PK清華大學代表隊(2)

2009年12月22日 16:58鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

陶俊杰：各位老師、各位同學大家好！我們來自清華大學就九之隊，首先介紹一下我的隊友，冀承，胡海濱，吳趁偉，我是陶俊杰，我們仔細分析了華三的案例，分析重點不是華三面臨的市場環境，也不是華三采取的策略，我們認為重點闡述的應該是三研發體系的不足以及建議。

吳趁偉：結合內外部環境變化，我們認為研發體系有一些不足，我們看一下華三的耀眼表現，獲得了全面領先的市場地位，并且強調強烈的研發能力，成名北后把握了IT化戰略方向，華三公司脫胎于華為，對客戶需求有清晰的了解，有相應的渠道優勢，作為一家高新技術企業研發體系一定是最重要的因素，接下來我將向大家介紹華三公司研發體系。

研發體系創新觀，有兩點：第一牢牢聚焦核心戰略，第二堅持漸進式的方式，華為公司新技術開發和新技術應用一定是80%繼承、20%創新，說明創新能力非常強。三權分立框架，立法、行政和司法相互獨立相互制約，有兩點需要特別關注：立法和行政之間，可以保證研發的科學性，在司法和行政之間，司法具有絕對的獨立性，并且代表客戶，對產品開發的成本進驗證，采取一票否決制度，保證了華三產品的質量；IPD決策體系，最高級投資評審委員會，保證了IPD的研發是非常非常科學的。

IPD流程有兩個特別需要關注：第一市場導向非常強，第六保證了開發的科學性，研發體系有效支持了其快速發展，并對中國其他高新技術企業有非常重要的借鑒意義，然而環境一直在變化，首先內部環境，華三產品線不斷拓展，將對研發技術提出更高要求；外部環境競爭越來越基礎，華為、華賽、思科等競爭，面臨這些競爭環境，華三又應該怎么應對呢？請胡海濱介紹。

胡海濱：現有研發體系能否應對內外環境的變化，實現華三的公司愿景？我們要關注全球、領域、領導者這三個詞，要贏得全球化競爭，成為行業的領導者，首先一定要成為技術領先者，管理和服務要并重，經過我們的分析，我們認為在解決R的問題上是非常優秀的，但是進行我們的分析，對Research的支持相對有缺陷，一個基礎理論的研究，一定是前沿的，是領先于市場、領先于客戶需求的，顯然IPMT核心思想不能很好的契合R的特性，對于前沿的創新，很多情況下這些創新形成有效的概念之前現有技術和工藝根本不能實現，需要開發更加突破性技術，顯然IPMT不能支持。我們知道一個突破性產品體現了公司的研發水平、研發實力，它的產生來自于基礎研究和高新技術開發的成果，通過這些產品的缺失很可能體現出華三對這方面不重視。華三公司現在的專利數量已經躍居全國第三，有85%發明專利，并沒有發現任何有關核心專利的數據，核心專利很可能是支持華三高速發展的重要原因。另外華三創新主要是漸進式創新，很可能忽略了突破性創新，第一漸進式創新是創新思想，第二目標是維持與加強現有市場地位，只要維持和加強就行；第三組織結構強調跨部門項目組、矩陣式。為什么突破性創新不足呢？因為創新思想是市場導向、技術導向，目標是實現企業跨越式發展，組織結構更強調從創意到孵化器到目標驅動，華三很可能沒重視這塊。忽視突破性創新是非常危險的，公司戰略范圍一定包括自己技術和產品版圖，我們假設第一代技術支持第一代產品，第二代技術支持第二代產品，競爭對手的情況公司不可控，競爭對手一旦投入一個跨時代產品，導致華三戰略完全失效，對于華三的影響是致命的，怎么解決這個問題呢？我們建議成立一個松散型組織，中間建立一個通道，并且動態更新戰略體系，實現跨越式發展，擊敗競爭對手，最終實現公司的愿景。對于戰略，采取華三現有的流程，加上矩陣式管理，另外建議華三使用孵化器和創意研究小組。公司內部一定要主流研發組織，他們的工作主要以內部開發為主，注重傳統財務指標和市場指標，并且側重傳統的物質獎勵，在資源配置上起用正式的預算配置，我們建議華三成立突破性創新二元組織結構，重視精神激勵和事業激勵，而不是物質鼓勵。

我們一起看看IPD決策體系的局限性，我們認為華三多項決策體系使得部門之間溝通量增大、部門之間的依賴性增強，很肯定產生沖突，我們對這四個層級做了充分分析，對于每各種類我們都給出了我們的建議解決方案，結論是肯定的，IPD決策體系導致部門之間溝通量倍增，很可能產生沖突，對于公司沖突管理提出了更高的要求。IPD缺陷之二，研發流程的不足，我們發現IPD在流程上非常強調標準化，我們知道華三現在質量控制非常好，跟IPD強調流程標準化六個環節環環相扣，上一步是下一步的基礎，對于正常流程非常正確，對于異常流程，華三工程師告訴我們華三現在還在使用IPD標準流程，顯然拖慢用戶相應速度，會成為華三的短板，這塊也是華三IPD研發上的局限性。

最后總結一下我們的建議，我們的建議主要有三條：第一，我們建議華三保持現有IPD研發模式和三權分立研發架構，這是華三優勢所在，通過這個可以保持華三現有的市場定位，并且在一定時間內保持市場占有優勢；第二突破性創新與漸進性創新并舉，建立二元組織結構，贏得未來的發展，實現自己的公司愿景；第三，在IPD流程內，建立應急響應體制。

以上是我們對華三的分析，謝謝大家！

主持人：謝謝清華大學兩位同學！下面有請評委進行提問。

評委提問：剛才清華同學講的非常精彩，我有個小問題，技術型公司怎么能長久的保持領導地位，你提出突破性創新的概念，類似數碼相機對膠片相機的取代，思科采取并購的方式，你們提到的方式基本基于內部的方式來解決，有沒有想到通過資本解決這方面不足呢？

回答：思科的模式不止是并購，并購的員工都是思科的員工，他們的創始人就來自于大學，他們也鼓勵員工在自己職業之外創立公司，彌補思科技術性不足，這時候會有風投進入，要求公司一定要有很大的決心，并且要有資本支持，我們覺得華三卻說這方面土壤，所以沒有采取這方面建議。

評委提問：剛才提到孵化器的概念，能具體闡述一下怎么做嗎？

回答：謝謝唐總！這個問題是這樣，對于孵化器而言很多技術型創新都在做，首先要有一個想法，然后還需要有一定的資源進行支持。孵化器組織可以是比較松散的，失敗率可以是很高的，一定是高風險、高回報的，但是不一定是高投入的過程，孵化器主要為了支持這個火種不要滅，將來能否燎原沒關系，所以我們沒建議華三都這條路。

評委提問：你們四個人好象有一個人沒發言，我想請你說兩句。

回答：我們建議采取二元體系結構，基于我們對華三現狀的分析得出的，通過分析，認為目前華三IPD研發流程是非常好的，能夠保持在市場上的地位，IPD缺陷是未來可能產生新的突發性威脅或者突變的創新，一旦出現這種情況，可能會對華三的市場地位構成很大威脅，為了規避風險，我們設立了二元組織結構，在公司內部培育一種創新的思想環境，使得華三不但是漸進性創新，而且是兩條腿走路，以此來實現企業未來的發展。

評委提問：華三有母公司，這種突破性創新會不會來自于母公司？作為子公司，專注于自己的行業，這種情況可能存在嗎？

回答：最新進展是惠普收購了3COM，惠普之所以做出這種策略選擇，因為他看中了3COM旗下華三的研發和研究能力，實際上惠普在中國并沒有跟華三有相交叉的業務，剛好需要華三業務幫他實現他在中國開拓市場，所以他的母公司在這塊沒有投入。

回答：如果惠普成功收購3COM，華三在中國可以利用惠普品牌效應和強大的渠道優勢實現自己市場份額的快速增長。對華三也有一定的挑戰，惠普研發模式和華三現有研發模式不一樣，將來如何整合是一個問題。華三有一條產品線跟惠普的產品線是重合的，這條產品線將來如何做也是一個問題。

主持人：時間到，下面請北京交大同學提問。

對方代表提問：我們有一個問題，我們知道現在整個IPD經歷了由技術導向向市場導向的過程，你們剛才強調我們應該以突破性研發為重點，華為當時把交換機市場分給華三，現在華為很多交換機放庫房里賣不出去，不是因為技術不過關造成的，是技術缺失，還是市場缺失？

回答：謝謝北方交大同學提的問題！確實有這個問題，戰略是以市場導向還是以技術導向，我們非常認同對方的觀點，就是市場導向非常重要，但是具體到本案例，我們的分析還有案例的提問，包括案例中給的材料，我們認為案例分析應該以技術研發模式和組織結構為主。

回答：市場導向還是需要的，如果真的突破突圍創新，這是我們最擔心的問題。我掌握的資料可能跟對方同學掌握的資料有些不一樣，華為和3COM成立華三公司的當時有一個基礎，2004年3COM狀告華為侵犯了建立，華三的成立有這兩個重要原因，華為把自己中小企業重要團隊拿出來成立華三，很長時間華三作為華為的供應商，他們之間的關系比較合適，并不存在你說的市場導向還是技術導向的問題。

對方代表提問：剛才你說到標準化問題，IPD過于標準化，延緩了研發速度，IPD標準要促進研發效率，強調首先有標準化才能并行，如果沒有標準化，后續工程不可能實現，標準化僅僅是延緩研發效率，還是提高研發效率？

回答：剛才我們給出一個建議，華三流程絕對是促進標準化，這是正常的流程，比如標準化流程，對于異常流程，如果還用標準化的方法做，肯定有問題。

主持人：時間到，請在座各位評委對他們的表現進行舉牌，支持北京交通大學經濟管理學院晉級的評委舉牌，支持清華大學經濟管理學院代表隊晉級的評委舉牌。