先做對的事情 再把事情做對

2009年初，有這樣一個故事在管理界流傳：有人問三個正在忙碌的石匠在做什么。第一個回答“我在養家糊口”，第二個回答“我在做全國最好的石匠活”，第三個回答“我在建造一座偉大的教堂”。在管理大師德魯克看來，只有第三個石匠才是真正的“管理者”。因為管理者的職能就是界定企業的使命，并卓有成效地“做對的事情”。在經濟動蕩期，把管理歷煉成一種重要的商業能力，不僅需要智慧，更需要身體力行。

撰文/那國毅

企業的目的是什么？按照傳統經濟學的概念，一個企業的目的是利潤最大化，是股東回報得以最大地實現。但是彼得·德魯克講，組織目的是為了創造和滿足客戶。一個企業的目的必須在組織之外，而不是在組織之內。組織的基本功能是營銷和創新，只有營銷，只有營業額進來，一個企業才能夠前進。由于企業處在一個不斷變化的環境中，產品和服務都會隨著時間的變化而變得滯后，因此，我們必須創新。新企業如此，老企業也一樣。

對于高層管理者在企業策略中所扮演的角色，德魯克講得非常深刻。一個企業的使命、一個企業的核心價值觀、企業的目標和戰略是高層管理者不可推卸的責任。有些東西是可以由中層經理人來做的。但使命、策略則必須由高層管理團隊集體做出決策。另外一個概念，就是效果與效率。什么叫做效率？效率是在單位時間內的生產力；什么叫做效果？比如生產機械打字機的工廠，上海飛魚牌打字機在30年前還是一個非常好的產品，如果不看市場的動向，只是埋頭苦干，很高效地在單位時間內生產更多的飛魚牌打字機，結果卻是沒有人來買，這是莫大的資源浪費。這不叫有效果，這叫效率。作為一個企業，重要的是成果。換言之，產品要對路，生產出的東西要有人來買。

德魯克對效果的另一種說法是，要做正確的事情。一個企業、一個組織，要為社會做出貢獻，而不是在單位時間內提高效率，為企業自己的目的來生產。關于這一概念，我們還有很多可談。第一，分權化是基于1942年他到美國通用汽車公司進行的調查之后，得出一個事業部的概念。今天許多大企業，像聯想等都采用事業部的概念在運作。這是在20世紀40年代通用汽車公司經過20年的實踐建立的一種組織結構。

德魯克在《21世紀的管理挑戰》中說：“20世紀中‘管理’最重要、最獨特的貢獻就是在制造業里，將體力工作者的生產力提高了50倍之多。21世紀，‘管理’所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作者和提高知識工作者的生產力。20世紀，企業最有價值的資產是生產設備；21世紀，最寶貴的資產(不論是商業或非商業機構)將是知識工作者和知識工作者的生產力。”

一臺電腦，如果沒有知識武裝起來，將是一個廢物。如何提高知識工作者的生產力，則是21世紀人們所面臨的挑戰。

(本文作者為工商管理博士、德魯克管理學專家)

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