創新就是創造一個新市場

2009年12月21日 16:13數字商業時代【大中小】【打印】共有評論0條

——創新企業生存的核心素質

比亞迪靠創造性模仿競爭模式贏得了市場，海爾為滿足農民的需求而生產出了適于洗紅薯的洗衣機……中國企業的這些做法，有意無意地踐行著德魯克的理念：企業的宗旨和使命是滿足顧客的需求，通過創新以創造一種資源，創造一種新的市場。歷史上有很多企業，在第一代創業者離開之后，企業走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的方向。德魯克強調：要在組織內部建立起一套創新管理機制，那么即使有一天第一代企業家不在了，組織仍然可以自動持續創新，成為時下所推崇的“永續經營”的企業。

撰文/詹文明德魯克所主張的創新，其實指的是集體的創新，而不是個別的創意，是產業的變革與社會的重大改變，它是社會性和經濟性用語，而不是科技性和技術性名詞。創新是創業家與企業家的特殊工具，他們憑借創新，將變革當作開創另一項事業或服務的大好機會。創新是可以加以訓練、可以學習和可以實地運營的。然而創業家與企業家必須有目的地尋找創新的來源、變革以及成功創新機會的征兆。他們也必須了解成功創新的原則，并加以運用。技術創新愛迪生發明電燈泡

德魯克將創新分為三類：(1)產品的創新，即產品或服務的創新；(2)管理的創新，即制造產品與服務，并且將它們推出上市所需要的各種技能與活動的創新；(3)社會的創新，即市場、消費者行為和價值的創新。

分別舉例說明：發明多達1911種不同的電力與照明周邊產品的發明大王愛迪生，其實并非惟一發明電燈泡的人。英國物理學家斯旺，與愛迪生同時發明了電燈泡。就技術來說，斯旺的電燈泡比愛迪生的要好，于是愛迪生買下了斯旺的專利特許權，并將其應用在自己的燈泡工廠里。但是，愛迪生不僅詳細思考技術上的要求，還思考了他的注意重點，甚至在他開始進行玻璃外殼、真空狀態、發熱纖維板等技術性工作之前，他就已經決定了一個系統，他的電燈泡是為了適于電力公司使用而設計的。他甚至已經安排好融資，安排好供電給電燈泡客戶的接線專利，也安排好配銷系統。

斯旺是一名科學家，他只是發明了一項產品。然而，愛迪生卻創造了一個產業。因此，愛迪生能夠銷售并安裝電力設備，而斯旺卻還在那邊苦思，試圖找出可能會對他的科學成就感興趣的人。

然而愛迪生不肯就此罷手，他渴望成為一位成功的商人和大公司的老板。他應該能獲得成功，因為他是一位極佳的事業規劃者。他確實知道電力公司必然采用他所發明的電燈泡，也確實知道如何為他的新事業籌集所需的資金。

當他推出產品后，立即獲得成功，而且需求源源不斷。但是，愛迪生仍然維持其創業家的身份，或者應該這樣說，他以為管理就是當老板。為此，他拒絕建立高層經營團隊。因此，當公司步入中型規模之后，他所擁有的四五家公司都遭遇慘重的失敗。最后這些公司只好請走愛迪生，代之以專業管理人才，才挽救了公司的危機。這家公司就是現在鼎鼎大名的GE公司。

總的來說，愛迪生發明了電燈泡的產品，讓世界因此有了光明。愛迪生建立了一套系統產業，服務了全世界。為此，愛迪生創新了產品與服務，是一個典型的成功案例。就創業型策略來說，他也做到了，只不過在創業型管理上，他徹底失敗。

因為新事業的創業型管理需要具備四個要件：(1)需要以市場為重心；(2)需要一個前瞻性的財務計劃，特別是現金流量和未來資金需求的規劃；(3)建立一個最高管理團隊；(4)創始事業的創業家必須設定自己的角色、工作范圍，以及工作、角色的關系。愛迪生即敗在后兩項。管理創新麥當勞連鎖經營

全球已擁有兩萬多家分店的成功快餐連鎖集團麥當勞，連3歲的小嬰兒看到拱形M字母都會發自內心地露出喜愛的微笑，這足以證明它的成功是無孔不入的。

然而，這故事要從麥當勞的創始人雷·克羅克說起：起初他推銷奶昔制造機給漢堡販賣店，他注意到其中有一個客戶——一家位于加州小鎮的漢堡店，購買數倍于其店址與規模正常需要的機器。他對這種現象加以調研，發現有個老年人通過將快餐作業加以系統化創新，改變了快餐業的運營方式。于是，克羅克買下了他的設備，并基于原始擁有者的意外成功，將它建構成一個如今數百億美金級的大企業。

麥當勞所展現出來的就是創業精神或企業家精神。確切地說，麥當勞并沒有發明任何新東西，任何一家美國的高級餐廳老早就開始供應它的最終產品了。但是，通過應用管理的概念和技術(思考顧客所重視的價值)，使產品標準化、規格化，設計流程與操作工具，以及分析工作流程與結果并設定標準，并依據該標準培訓員工，麥當勞不但大幅提高了資源的產出，而且開創了一個新市場和新顧客階層，這就是創業精神，也是企業家精神的精髓所在。

克羅克直到80多歲過世，一直擔任該公司的總裁。但是他建立了一個最高的管理團隊，讓它經營公司的全盤業務，同時還任命自己為公司的“營銷良心”。一直到他去世前，他每周訪問兩三家麥當勞連鎖店，檢查它們的產品品質、清潔衛生程度以及服務是否親切、友善。更重要的是，他觀察到店里來的顧客，和他們交談，并傾聽他們的意見。這使得公司能做出必要的改變，并維持它在快餐界的領導地位。

像迪士尼公司的迪士尼與麥當勞的克羅克，都是受人尊敬的企業創始人。他們都有豐富的想象力以及自我驅策力，并富于創造力、創業精神(或企業家精神)與創新思想。他們積極參與公司的例行性業務，并負起公司的創業責任。他們都依賴本人的創業家性格，而并未將企業家精神根植于明確的政策與實務當中。兩人辭世后沒幾年，他們的公司就變得懶散、緬懷過去、膽小與較具防衛性。

至于那些建立創業型管理的企業如GE、寶潔、強生，盡管CEO屢經更替，經濟環境屢遭變遷，10年、20年、30年過去了，它們仍然擁有創新與創業的領導地位。

為此，培養接班人制度與維持不斷的創新和企業家精神才是永續經營之道。雖然如此，麥當勞的創新仍屬于管理的創新，是值得企業界認真學習的。社會創新麥考密克分期付款

再來看看社會的創新。在19世紀早期，美國的農夫事實上沒有什么購買力，沒有能力購買農業機械。當時，雖然市場上已經出現許多收割機器，但不論農夫多么渴望獲得它們，卻沒有錢購買。后來，收割機的發明者之一麥考密克發明了分期付款制度，這種方式使得農夫能夠以未來的收入購買收割機，不必靠過去的儲蓄。于是，突然之間，農夫就有了購買農業機械的購買力了。

麥考密克是第一位清楚地將營銷看作是企業特有核心功能的人，他認為管理的特殊任務在于創造顧客。史書往往只提到麥考密克發明了收割機，其實他也發明了現代營銷的基本工具：市場研究與市場分析、定位的觀念、現代定價政策、以服務為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務、分期付款的觀念。他是真正的企業管理之父(德魯克則是管理學教父)，而且早在1850年之前，他就已達成上述成就。但直到50年后，美國人才普遍效仿他的榜樣。分期付款是市場、消費者行為和價值的創新，這說明麥考密克做了社會的創新。

創新是指系統化創新，德魯克獨具創見性地提出了七大機遇的創新來源，前四項來源存在于企業內部(或組織內部)，后三項則發生于企業或產業外部的改變：(1)意料之外的事件：意外的成功、意外的失?。?2)不協調的事件：實際狀況與預期狀況之間不一致；(3)基于程序需要的創新；(4)產業和市場結構上的改變；(5)人口統計數據；(6)認知、情緒以及意義上的改變；(7)新知識，包括科學與非科學的。

這七個創新機會的來源界線相當模糊，而且彼此之間有相當大的重疊部分。它們可以被比擬為同一個建筑物中不同方位的七扇窗戶，每扇窗戶所顯現的某些景色，都可以從附近的窗戶窺得，但是，每一扇窗戶的中心部位所呈現的景觀卻互不相同。

所謂企業家戰略，也是德魯克的創見之一。企業家戰略相當重要，而且與眾不同，分別有孤注一擲(領先者戰略)、攻其軟肋(追隨者戰略)、生態利基(夾縫生存戰略)、改變價值和特征(顧客創造戰略)。

明確地說，創新者對所見所聞必須依據嚴謹的邏輯分析，憑直覺行事是不夠的。事實上，若根據直覺就意味著“有根據”。這需要人們有這樣的態度：我所知的仍不足以進行分析，但我將會發掘足夠的資料、信息，我會走出象牙塔，四處看看，問一些問題，并聆聽他人的意見。這是1925年通用汽車公司總裁斯隆所慣用的調研方式，今天，它也成了海爾集團張瑞敏的方式了。

(本文作者為杜老師無知工作室主持人、德魯克管理學專家)

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