AMC商業化啟動田國立談新信達之路

2010年08月15日 22:03《新世紀》周刊【大中小】【打印】共有評論0條

改制后的信達，面對不斷同質化的金融同業，其轉型之路在哪里？

□ 本刊記者張宇哲 | 文

7月16日，身為國務院批復啟動商業化轉型的第一家資產管理公司─中國信達資產管理公司穿上了“新外套”—中國信達資產管理股份有限公司(下稱新信達)，此舉標志著資產管理公司商業化轉型試點正式啟動。

信達現任總裁田國立出任新公司的董事長，掌管這家定位以處置不良資產為主的現代金融服務企業。新公司注冊資本251億元，包括財政部在信達1999年成立之初注入的100億元資本金，以及信達商業化業務的凈資產。相當于中央財政投入的100億元在十年間增值了1.5倍。

按照轉型方案，信達政策性業務的剩余債轉股資產和剩余債權資產約638億元，由信達按照評估值買斷；建行持有的延期十年的2470億元的信達金融債，則剝離至財政部與信達建立的共管基金，以后通過利稅返還、減持股份等多元化方式償還。經過去粗取精，信達最終得以輕裝上陣，這正是其他三家資產管理公司夢寐以求的結果。

財務重組之后，信達還將適時引入境內外戰略投資者，根據市況擇機上市。“我們會選擇A+H模式”，此前一直非常低調的信達總裁田國立，在接受本刊獨家專訪時表示。

信達的重組，在很大意義上決定著整個資產管理公司(下稱AMC)行業的未來。仿照美國解決儲貸危機的RTC(重組信托公司)的模式，中國的四大AMC是應銀行改革之運而生的。然而一方面，人們對于AMC過去十年的績效不無疑問：它究竟只是扮演了一個財務工具的角色，還是確實在處置不良資產方面發揮了積極作用？另一方面，則對AMC的未來路徑缺乏信心。作為四大AMC中的優等生，信達在甩掉歷史包袱之后，意在以不良資產處置為主業，尋求綜合化和國際化之路。這種融各種金融牌照于一體的混搭式模式，如何獲得自身的核心競爭力仍有待未來檢驗。

7月29日，在位于北京金融街的信達新址，信達董事長田國立接受本刊獨家專訪，暢談信達的歷史與未來。訪談開始時已近黃昏，兩個多小時后他仍意猶未盡。

田國立起自中國建設銀行基層，1997年升任建行行長助理，1999年后轉戰信達，先后任副總裁、總裁、董事長，可謂AMC的探路人和見證者。田國立每每以橋牌術語和“根雕”藝術比喻不良資產處置的戰略戰術，對于這份工作的熱愛溢于言表：“我們的人并不在乎有多少獎金，就等著每年的項目點評結果，看看是匠人還是藝術家水平。這個案例會我是每次必到，親自點評，就愛過這個癮！”

AMC功過

1999年，中國政府仿效美國RTC化解儲貸危機的辦法，相繼成立了信達、華融、東方、長城等四家AMC，先是從工行、農行、中行、建行按賬面值承接1.4萬億元不良資產，后又以商業化方式競標購買中、工、建、交的可疑類資產(按實際中標價格償還本息)。兩次收購的資金來源均為央行再貸款及向四大行發行金融債。

由于成立之初AMC每家資本金只有100億元，不僅面臨著政策性貸款的處置回收率問題，同時還要面對沉重的金融債付息負擔。事實上，四大AMC除了信達，其余三家均未能實現付息。此后的商業化不良資產處置效果也不盡相同，因而外界對于AMC的績效評價與未來去向一直并不正面。

“資產管理公司起到了兩個重要的歷史作用，一是改善了商業銀行的財務狀況；二是通過債轉股，降低國企的負債率，實現股份化，為進一步的改革發展奠定了基礎。”田國立稱，“AMC并不是印鈔機，政策性貸款的包袱最終還是要由國家財政來背，但作為不良資產的承載者，是先幫著國家把銀行改革的圈畫圓了。”

至于第二次商業化招標，在田國立看來，才開始著手解決不良資產市場價格發現的機制。“第一次剝離不良資產之后，可以從從容容地解決這問題了，有了競價，自然就有一個發現價格的機制了。”

“這是一個非常有智慧的辦法”，在田看來，通過以時間換空間，現在的1.4萬億元負債對于財政的壓力與十年前已不可同日而語。

在此次信達整體改制中，財政部沿用了工行、農行在剝離不良資產時的“共管賬戶”模式。但是，與每年上千億元凈利潤的大型商業銀行相比，在十年期限中如何償還2470億元的巨額掛賬，對新信達無疑是個巨大的挑戰。對此，田國立并不以為意：“信達作為一個商業性機構，一則可以用利潤及退稅償還這筆錢，再則信達上市之后，國家今后也可在市場上減持信達股權的形式償還。”

兩種處置

AMC作為財務工具的功能已獲得外界的認可，但就AMC自身的資產處置效率而言，四家機構的業績卻不盡相同。

來自信達的數據顯示，2009年，信達實現凈利潤43.67億元，比2008年的利潤(約12億元)漲了近3倍。2010年第一季度信達實現利潤約14億元，全年預計實現利潤不低于60億元，將是2008年利潤的5倍。“這并不是我的利潤高漲期，今后五年到十年才是。”田國立稱。

信達的業績增長速度無疑令業內稱羨。面對同樣逼仄的法律空間、市場環境、制度約束和激勵機制，以及同樣的資本金起點。在四家資產管理公司中，信達在資產收購與處置、債轉股、資產重組與上市等各項業務上，一直保持領先優勢。

不過，在外界看來，信達的領先在于先天優勢，最初對口承接的不良資產來自建行，質地較好，如煤炭、冶金等行業，至今仍有很大的升值空間。

不過，田國立對此則強調其資產處置哲學的價值。在他看來，處置不良資產就像打橋牌一樣，需要把握守攻時機；而對不良資產的精細化處置則像“根雕”，即通過專業化的精細處置，最大限度地恢復和提升資產價值，把“枯樹根”加工成高附加值的“藝術品”，而不是賣白菜似的“一賣了之”。“涉及到能源、土地類的，盡量不要簡單化處置。”

截至2009年末，信達累計收購和受托管理國有商業銀行及其他金融機構的不良資產賬面本息1.48萬億元，在不良資產市場中的市場份額占75%以上。向相關銀行支付債券利息和央行再貸款本息1966億元，也是四家AMC中惟一做到按協議還本付息的資產管理公司，付息率達到100%。

“不良資產沒有絕對的價格，干這行最核心拼的是眼光；踩不準節奏，經濟低位時賣出，高位時買進，永遠不合拍。”田國立如是說。

對此，信達可謂深有體會。2004年的商業化招標，信達采取攻勢，以約31%的高價奪標。

2005年6月，工行將4590億元可疑類貸款打成35個資產包，面向四家AMC直接招標，平均轉讓價格為資產面值的26.38%。此時AMC們心態有所激進，出現了搶購工行資產包的一幕，競標中報價不斷提高。信達最終競價的資產包規模較小，僅高于華融。

“那次競價最殘酷，我們特別慶幸當年及時踩了這腳剎車，否則信達也不會有今天，因為此次競價價格風險已經很大。信達當時明確給各辦事處打電話，不能把價格報高，否則賠錢責任自負。”田國立至今心有余悸。

田國立對上述經歷有一番心得：當第一次市場化收購時，其他公司沒膽量，信達冒了險；當大家都有膽量時，信達就不冒險了；在他看來，企業競爭永遠如此，進退需審時度勢。截至2009年末，信達共收購商業化資產4712億元，已處置3115億元，處置進度66.1%；累計回收現金1196億元，回收率38.4%。信達商業化收購的不良資產均實現盈利。

盈利由來

“不良資產的處置其實就是投行業務，即對不良資產的資產管理，信達目前盈利貢獻主要靠投行業務帶來的綜合價值，而非單看這筆不良資產賣了多少錢。”對于信達的核心競爭力，田國立如此表示。

自2005年以來，信達商業化處置不良資產的傳統業務明顯下降，投行等新業務占比增長明顯，投資收益暴增。為了最大限度提高資產回收率，信達公司利用推薦上市手段，把經過成功重組、具備條件的國有企業推向資本市場。

交行的資產重組是田國立的得意之作。2004年6月，信達曾以50%的賬面價值收購了交行414億元可疑類不良資產，但實際回收率最多30%，信達面臨很大回收壓力。

為了交行順利上市，按照信達設計的交易結構，國務院曾批準信達買入交行30億H股原始股，由匯金代持，央行提供230億元再貸款支持，后在6.5元時賣給財政部。實際上通過信達承擔市場風險，助推交行順利上市的同時，信達也實現了盈利。

其后信達開創了將部分債轉股資產運作上市的模式，如連云港、中核鈦白等，其中連云港資產溢價在20倍以上——信達公司對連云港2.95億元債權沒有簡單地打折處理，而是先債轉股，用了八年時間推動企業上市。

田國立稱，另一個可圈點的案例是信達重組“ST天橋”。信達在收購、處置商業化收購北大青鳥債權時發現其“ST天橋”殼資源，由此展開了整合內部房地產資源、對接資本市場。實質是整合建行早期作為不良資產剝離到信達的房地產企業，這也是信達最初100億元資本金中的非現金資產，而十年之后，這些土地已明顯升值。

2009年4月，信達的全資子公司信達投資有限公司(下稱信達投資)作為大股東重組了ST天橋(600657.SH)，成功借殼上市，并在上市前以私募方式引入戰略投資者，實現了融資與借殼的結合，創新了上市公司重組業務模式。該股票后更名為“信達地產”，并成為信達惟一的地產上市平臺。信達近兩年業績暴增，也與其此次地產業務借殼上市密切有關。

“設計交易結構就像橋牌的首攻，一定要科學合理，考慮到債務人的承受能力。此外還要考慮他是否有善意、軟肋是什么，研究透了以后，才能攻破對手。”曾經獲得過金融界橋牌比賽冠軍的田國立，如此比喻其投行策略。

不過，信達這種和資本市場聯動的盈利模式初期回報較高，長期看來卻未必可持續；在原有債轉股資產吃盡之后，轉型以后的AMC們是否可以找到長期穩定的商業模式，仍然是一個巨大問號。

轉型不轉行

“轉型不能轉行，迅速涉及一個新的領域談何容易？”田國立強調，信達的特色在于打造專業化處置不良資產的職業團隊，而且隨著專業經驗的積累，“發現處置不良資產是一個高回報率的行業，而這恰恰是我們與投行、券商差異化競爭的領域”。

在此基礎上，田國立給出的信達新方向是“以金融服務和資產管理為發展重點，實現綜合化、國際化”。

近年來，AMC利用受托處置問題機構的機會，積極搜集證券、金融租賃、信托等金融牌照，成為另類“金融控股公司”。

2009年下半年，信達先后重組收購了金谷信托、戰略入股西安市商業銀行，基本拿到了金融“全牌照”。

然而這種綜合的金融平臺與同業相比，實力遠為羸弱，在外界看來，難免有“拼盤”之譏。

“十年之后，這些公司都會盈利的，由此再引入戰略投資者，會是另一個發展概念。”田國立稱，“現在盈利來源主要是靠不良資產主業，五年之后，是否堅持做混業經營，將根據市場需要和經濟形勢而定，但我們會認真經營每一棵樹。”

本刊實習記者白琳對此文亦有貢獻