2009年09月12日 11:44鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網財經訊 2009年夏季達沃斯論壇于9月10日至12日在大連舉行，本屆達沃斯論壇主題確定為：“夏季達沃斯”——重振增長。鳳凰網財經頻道全程直播本次論壇。

以下是“全球經濟低迷中的成功與生存”全實錄。

Schlesinger：早上好女士們、先生們歡迎大家參加這節會議。我是湯姆遜路透的主編，我非常榮幸主持辯論。我們這節的主題是在經濟下滑的時候如果生存。在這時候大家首先要做的事是削減成本、放棄雄心勃勃的計劃，關注自己的核心，這些都是有道理的。所有的戰略都是各個委員會的主題。可是有一些人他們不僅僅是關注自己的生存而且是著眼長遠，并是有雄心的，但怎么樣做到這一點呢？到底意味著什么呢？接下來的時間我們就要考慮這個問題，我們這次的演講嘉賓是非常出色的。我左手的是Bhasin先生，他是一位首席執行官。Miyauchi也是首席執行官，以及Ranadive先生、Sorrell先生，王健林先生是大連萬達的董事長。大家在大連這個禮拜都會聽到很多的發言，那么蘇銘天爵士您是不是有很多的采訪。

蘇銘天：對，我昨天夜里還在您路透社的報道。

Schlesinger：蘇銘天爵士各個公司都在削減開支，您是不是正好相反呢？到底您怎么能夠這樣做呢？

蘇銘天：今天這是一大早的一屆會，而且是禮拜六的早上。我進來的時候好像看到了三張普華永道的幻燈片。講的是致力于品牌以及營銷服務的企業他們的銷售增長情況怎么樣，以及沒做這些投資的企業營銷情況怎么樣。在幻燈片上的數據以及其他的內容，這些都是普華永道的幻燈片，我覺得是很有意思的。我到大連之前也看到過一些數據，是麥肯錫這個備受尊敬的公司提供的。另外像波士頓第一咨詢公司都有類似的數據，從各種各樣的統計數據中都可以看出那些注意在品牌上投資，注意在廣告上以及營銷服務愿意投資的公司，一旦經濟衰退結束的時候，它們會更加地強大、會更快地復蘇。因為經濟情況不好，你把自己的產品降價，那么大家都把它當成是普通的廉價的商品，但是如果你在這個時候注重廣告宣傳，大家會仍然把它們當做是非常值錢的東西，也愿意為它付出溢價。在第一季度、第二季度中，主持人也說所有的董事會也都是在嚴格的審查成本，注重競爭力。我覺得再一個經濟衰退的環境中，大家本能的反映就是要削減成本。但我想說，到底在削減成本上能做多少是有限的，不可能無限制地削減成本。

蘇銘天：那么，除非在理論上占到100%的市場份額，否則在收入上倒是可以有無限的增長空間的。我們雖然知道這一點，但我們都是人，我們都會對壓力作出反應，機構投資者、私募，不管是共有的還是私有的都常常會短期、每個季度地來看公司的情況。而且，他們的一些角力因素不管是量性的或者是計劃的都和短期掛鉤。而我們需要超然地想一想。我們可以看到那些成功的公司，它們都保持了同樣的銷售，但是我也不否認你是要注意成本，可是你同時還是要關注戰略，不能一位地削減成本。

Schlesinger：可以不可以介紹日本的情況，日本經歷了20年的困境，你們的公司是怎么做到的呢？

Miyauchi：我今天對20年前的情景也記憶猶新，日本因為泡沫的破裂面臨很大的問題，由于泡沫破裂當時制造業在日本就開始走下坡路了。在日本境外有很大的市場，他們可以出去銷售進入比較龐大的市場，樹立他們的品牌。比如說在歐美這樣做。我想如果大家看一下日本的汽車制造企業以及電子產品制造商，這一點就非常地明顯。他們在日本的泡沫破滅之后逐步走出去了。日本這個國家因此得以保持它的GDP水平。大概是在3.5萬億美元的水平。因此國家GDP水平并沒有大的下滑，還是保持了水平，盡管面臨了重重的困難。因為日本是世界第二經濟大國，我想中國很快會躍居第二位。可以說日本的市場是比較困難的，我們那時候還好可以在日本國外發展市場，但是這一次，這個問題不僅僅限于日本而是漫布全世界。在過去的一年中，就算是日本的公司也找不到新的市場。因此他們就必須要降低產能，削減開支才能夠渡過難關。與此同時，他們現在也還是在亞洲積極尋找新市場，可以說亞洲成為日本公司巨大的市場，而且可以說是整個世界經濟的一片新天地。在全球氣候變暖的問題上，亞洲也是非常重要的。日本公司因此就有很多的機會。因為日本可以說是很多新產品的研發的中心。我們有很多新的產品、新的服務、新的技術必須要推向市場。日本公司現在是更加關注怎么樣能夠開發一些新產品來漫談這些新市場的新需求。而且我們可以把這些新的需求和亞洲不斷增長的市場結合在一起。我們現在正處在一個對二次危機的調整中。還處于這個過程中。

Schlesinger：謝謝，那么我想請問一下Bhasin先生，你是不是可以對各個市場發表一下評論，以及講一講公司應該怎么樣來面對這樣全新的情況制定正確的戰略。

Bhasin：剛才嘉賓已經講到了幾點，我也想講一些。我們是一個外包公司，我們要求其他的公司要決定把什么樣的工作外包給我們。在衰退的時候，大家發現這種速度在放緩。而且有的公司他們在決策上甚至是陷入癱瘓的。本來在這樣的情況下你們是指望他們迅速角色的，而他們反而放緩了。因此在這種時刻我們是期待更迅速的決策，比如說進入新市場要快點角色。然后在這樣衰退的時候，公司的決策速度大大地放緩。這是我們第一個注意到的情況。

第二，我們發現面包上涂花生醬的策略被廣泛地采用，大家鋪得很薄、很開。比如說各個公司他們削減廣告成本或者是營銷的成本的時候，他們也是全球各地都削一點，而不是從戰略上考慮到底我是需要在那個市場上反而要加強營銷，擴大市場份額，或者是在哪個市場上我的競爭對手更加損失慘重，應該是我崛起的時候，他們都沒有這樣地考慮。我們現在的世界是非常不一樣的。我們也發現各個市場也是不同的，因此在新興市場上，在這種環境中也有一些很好的強有力的戰略。所以說在這些市場上的戰略恐怕要和歐美的市場要不一樣才行。我們現在要重新設定這個標桿，也就是說在文化上要重新調教。有一些情況，比如說在衰退之前沒法兒做的事情，可以趁衰退之前來做，比如說打破部門的間隔，這個事情以前很難做，現在可以借此機會。此外是招收人才的好機會，因為世界各地的公司會發現比五年前更容易地招到人才，而且對品牌走出去可以調整組織、解決組織架構。另外，要注意避免不要在全球范圍內什么都是一刀切，因為我覺得這是一種領導力的失敗。

Schlesinger：王總您是不是可以談幾句，您一直是關注大連的，這是不是您的秘訣，在大連這樣的地方集中精力做好，還是說你有雄心向其他的地方拓展，如果是這樣的話，您如何把大連的成功復制到世界范圍內呢？

王健林：對于危機，剛才這幾位先生都講了，我的看法是危機到來的時候削減成本、降低產能都不是最好的辦法。我可以講一個我的公司的故事。中國經濟其實真正出現調整有兩次，一次是1959年到1962年，一次是1994年到1996年比現在嚴重得多。中國經濟下降甚至到0還負，比較嚴重。我們在1994年遇到很嚴重的危機，全國都是。整個行業里很多的公司都倒掉了，但我們沒有簡單地說降低營銷費用或者是減少產出，我們采取的是什么辦法呢？當時我們在中國提出了很有名的三條承諾，就是三個辦法。一個是我承諾我們蓋的房子保證沒有質量問題，如果出質量問題賠多少錢。第二個就是說買我們的房子可以隨意地退房。到我們宣布入伙的兩個月之內，你覺得不滿意可以隨便退。等等。反正我們提出了三條意見以后，恰恰這三條新的措施出來以后，大大地刺激了我們的銷售，消費者在很低迷的情況下買我們的房子，我們公司的房子賣得很貴。從那以后的第二年，我們就走向了全中國了。現在萬達已經成為了中國房地產行業最大的一個公司之一。尤其是在購物中心和酒店方面，我們在全中國是遙遙領先的。所以我的故事使我覺得面對危機的時候，作為企業經營者不是簡單地想辦法減少或者是如何如何，而是要進行流程的再造，或者是進行創新的營銷。這樣會使公司做得更好一些，改變打法。

Schlesinger：非常感謝。我覺得Ranadive您也應該給我們講一講創新和技術的作用。在這樣的一個瞬息萬變的環境中，變革和創新非常地重要。

Ranadive：我們在硅谷有一個非常強調創新的文化。既使是火雞也是會飛的。我想如果把一切都歸咎于金融危機這是非常危險的。我們可以說是銀行導致這樣的困境，它們難辭其咎。但我們確實是看到了翻天覆地的變化，21世紀是從去年開始的。你可以看到技術的發展，現在手機的數量已經超過了固話的數量手提電腦的數量等等，你需要重新審視你在做什么樣的業務，你是不是采取了正確的策略。現在是你重新審視自己業務的良好契機。我認為我們必須要創新。如果你看看美國的財富500強公司，很多家喻戶曉的名字都是從危機中崛起起來的。通用電器在1976年的時候誕生，而聯邦快遞則是在石油危機中崛起的，我認為這是創新的良好契機。現在是最好的招兵買馬的時刻，在危機中客戶非常地愿意來作出新的嘗試，嘗試新東西、新產品。馬丁之前也談到了品牌建設的重要性。像我們公司這樣，我們和大公司競爭，應該說我們所處的競爭環境還是公平的。關鍵的是為客戶帶來什么樣的價值。我們要重視招兵買馬，招很好的人才。我認為這是創新的重要時刻，歷史也證明了這一點。

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