2009年09月12日 11:44鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評(píng)論0條

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 2009年夏季達(dá)沃斯論壇于9月10日至12日在大連舉行，本屆達(dá)沃斯論壇主題確定為：“夏季達(dá)沃斯”——重振增長。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道全程直播本次論壇。

以下是“全球經(jīng)濟(jì)低迷中的成功與生存”全實(shí)錄。

Schlesinger：早上好女士們、先生們歡迎大家參加這節(jié)會(huì)議。我是湯姆遜路透的主編，我非常榮幸主持辯論。我們這節(jié)的主題是在經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)候如果生存。在這時(shí)候大家首先要做的事是削減成本、放棄雄心勃勃的計(jì)劃，關(guān)注自己的核心，這些都是有道理的。所有的戰(zhàn)略都是各個(gè)委員會(huì)的主題。可是有一些人他們不僅僅是關(guān)注自己的生存而且是著眼長遠(yuǎn)，并是有雄心的，但怎么樣做到這一點(diǎn)呢？到底意味著什么呢？接下來的時(shí)間我們就要考慮這個(gè)問題，我們這次的演講嘉賓是非常出色的。我左手的是Bhasin先生，他是一位首席執(zhí)行官。Miyauchi也是首席執(zhí)行官，以及Ranadive先生、Sorrell先生，王健林先生是大連萬達(dá)的董事長。大家在大連這個(gè)禮拜都會(huì)聽到很多的發(fā)言，那么蘇銘天爵士您是不是有很多的采訪。

蘇銘天：對(duì)，我昨天夜里還在您路透社的報(bào)道。

Schlesinger：蘇銘天爵士各個(gè)公司都在削減開支，您是不是正好相反呢？到底您怎么能夠這樣做呢？

蘇銘天：今天這是一大早的一屆會(huì)，而且是禮拜六的早上。我進(jìn)來的時(shí)候好像看到了三張普華永道的幻燈片。講的是致力于品牌以及營銷服務(wù)的企業(yè)他們的銷售增長情況怎么樣，以及沒做這些投資的企業(yè)營銷情況怎么樣。在幻燈片上的數(shù)據(jù)以及其他的內(nèi)容，這些都是普華永道的幻燈片，我覺得是很有意思的。我到大連之前也看到過一些數(shù)據(jù)，是麥肯錫這個(gè)備受尊敬的公司提供的。另外像波士頓第一咨詢公司都有類似的數(shù)據(jù)，從各種各樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中都可以看出那些注意在品牌上投資，注意在廣告上以及營銷服務(wù)愿意投資的公司，一旦經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束的時(shí)候，它們會(huì)更加地強(qiáng)大、會(huì)更快地復(fù)蘇。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)情況不好，你把自己的產(chǎn)品降價(jià)，那么大家都把它當(dāng)成是普通的廉價(jià)的商品，但是如果你在這個(gè)時(shí)候注重廣告宣傳，大家會(huì)仍然把它們當(dāng)做是非常值錢的東西，也愿意為它付出溢價(jià)。在第一季度、第二季度中，主持人也說所有的董事會(huì)也都是在嚴(yán)格的審查成本，注重競(jìng)爭(zhēng)力。我覺得再一個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境中，大家本能的反映就是要削減成本。但我想說，到底在削減成本上能做多少是有限的，不可能無限制地削減成本。

蘇銘天：那么，除非在理論上占到100%的市場(chǎng)份額，否則在收入上倒是可以有無限的增長空間的。我們雖然知道這一點(diǎn)，但我們都是人，我們都會(huì)對(duì)壓力作出反應(yīng)，機(jī)構(gòu)投資者、私募，不管是共有的還是私有的都常常會(huì)短期、每個(gè)季度地來看公司的情況。而且，他們的一些角力因素不管是量性的或者是計(jì)劃的都和短期掛鉤。而我們需要超然地想一想。我們可以看到那些成功的公司，它們都保持了同樣的銷售，但是我也不否認(rèn)你是要注意成本，可是你同時(shí)還是要關(guān)注戰(zhàn)略，不能一位地削減成本。

Schlesinger：可以不可以介紹日本的情況，日本經(jīng)歷了20年的困境，你們的公司是怎么做到的呢？

Miyauchi：我今天對(duì)20年前的情景也記憶猶新，日本因?yàn)榕菽钠屏衙媾R很大的問題，由于泡沫破裂當(dāng)時(shí)制造業(yè)在日本就開始走下坡路了。在日本境外有很大的市場(chǎng)，他們可以出去銷售進(jìn)入比較龐大的市場(chǎng)，樹立他們的品牌。比如說在歐美這樣做。我想如果大家看一下日本的汽車制造企業(yè)以及電子產(chǎn)品制造商，這一點(diǎn)就非常地明顯。他們?cè)谌毡镜呐菽茰缰笾鸩阶叱鋈チ恕Ｈ毡具@個(gè)國家因此得以保持它的GDP水平。大概是在3.5萬億美元的水平。因此國家GDP水平并沒有大的下滑，還是保持了水平，盡管面臨了重重的困難。因?yàn)槿毡臼鞘澜绲诙?jīng)濟(jì)大國，我想中國很快會(huì)躍居第二位。可以說日本的市場(chǎng)是比較困難的，我們那時(shí)候還好可以在日本國外發(fā)展市場(chǎng)，但是這一次，這個(gè)問題不僅僅限于日本而是漫布全世界。在過去的一年中，就算是日本的公司也找不到新的市場(chǎng)。因此他們就必須要降低產(chǎn)能，削減開支才能夠渡過難關(guān)。與此同時(shí)，他們現(xiàn)在也還是在亞洲積極尋找新市場(chǎng)，可以說亞洲成為日本公司巨大的市場(chǎng)，而且可以說是整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的一片新天地。在全球氣候變暖的問題上，亞洲也是非常重要的。日本公司因此就有很多的機(jī)會(huì)。因?yàn)槿毡究梢哉f是很多新產(chǎn)品的研發(fā)的中心。我們有很多新的產(chǎn)品、新的服務(wù)、新的技術(shù)必須要推向市場(chǎng)。日本公司現(xiàn)在是更加關(guān)注怎么樣能夠開發(fā)一些新產(chǎn)品來漫談這些新市場(chǎng)的新需求。而且我們可以把這些新的需求和亞洲不斷增長的市場(chǎng)結(jié)合在一起。我們現(xiàn)在正處在一個(gè)對(duì)二次危機(jī)的調(diào)整中。還處于這個(gè)過程中。

Schlesinger：謝謝，那么我想請(qǐng)問一下Bhasin先生，你是不是可以對(duì)各個(gè)市場(chǎng)發(fā)表一下評(píng)論，以及講一講公司應(yīng)該怎么樣來面對(duì)這樣全新的情況制定正確的戰(zhàn)略。

Bhasin：剛才嘉賓已經(jīng)講到了幾點(diǎn)，我也想講一些。我們是一個(gè)外包公司，我們要求其他的公司要決定把什么樣的工作外包給我們。在衰退的時(shí)候，大家發(fā)現(xiàn)這種速度在放緩。而且有的公司他們?cè)跊Q策上甚至是陷入癱瘓的。本來在這樣的情況下你們是指望他們迅速角色的，而他們反而放緩了。因此在這種時(shí)刻我們是期待更迅速的決策，比如說進(jìn)入新市場(chǎng)要快點(diǎn)角色。然后在這樣衰退的時(shí)候，公司的決策速度大大地放緩。這是我們第一個(gè)注意到的情況。

第二，我們發(fā)現(xiàn)面包上涂花生醬的策略被廣泛地采用，大家鋪得很薄、很開。比如說各個(gè)公司他們削減廣告成本或者是營銷的成本的時(shí)候，他們也是全球各地都削一點(diǎn)，而不是從戰(zhàn)略上考慮到底我是需要在那個(gè)市場(chǎng)上反而要加強(qiáng)營銷，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或者是在哪個(gè)市場(chǎng)上我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加損失慘重，應(yīng)該是我崛起的時(shí)候，他們都沒有這樣地考慮。我們現(xiàn)在的世界是非常不一樣的。我們也發(fā)現(xiàn)各個(gè)市場(chǎng)也是不同的，因此在新興市場(chǎng)上，在這種環(huán)境中也有一些很好的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。所以說在這些市場(chǎng)上的戰(zhàn)略恐怕要和歐美的市場(chǎng)要不一樣才行。我們現(xiàn)在要重新設(shè)定這個(gè)標(biāo)桿，也就是說在文化上要重新調(diào)教。有一些情況，比如說在衰退之前沒法兒做的事情，可以趁衰退之前來做，比如說打破部門的間隔，這個(gè)事情以前很難做，現(xiàn)在可以借此機(jī)會(huì)。此外是招收人才的好機(jī)會(huì)，因?yàn)槭澜绺鞯氐墓緯?huì)發(fā)現(xiàn)比五年前更容易地招到人才，而且對(duì)品牌走出去可以調(diào)整組織、解決組織架構(gòu)。另外，要注意避免不要在全球范圍內(nèi)什么都是一刀切，因?yàn)槲矣X得這是一種領(lǐng)導(dǎo)力的失敗。

Schlesinger：王總您是不是可以談幾句，您一直是關(guān)注大連的，這是不是您的秘訣，在大連這樣的地方集中精力做好，還是說你有雄心向其他的地方拓展，如果是這樣的話，您如何把大連的成功復(fù)制到世界范圍內(nèi)呢？

王健林：對(duì)于危機(jī)，剛才這幾位先生都講了，我的看法是危機(jī)到來的時(shí)候削減成本、降低產(chǎn)能都不是最好的辦法。我可以講一個(gè)我的公司的故事。中國經(jīng)濟(jì)其實(shí)真正出現(xiàn)調(diào)整有兩次，一次是1959年到1962年，一次是1994年到1996年比現(xiàn)在嚴(yán)重得多。中國經(jīng)濟(jì)下降甚至到0還負(fù)，比較嚴(yán)重。我們?cè)?994年遇到很嚴(yán)重的危機(jī)，全國都是。整個(gè)行業(yè)里很多的公司都倒掉了，但我們沒有簡單地說降低營銷費(fèi)用或者是減少產(chǎn)出，我們采取的是什么辦法呢？當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊岢隽撕苡忻娜龡l承諾，就是三個(gè)辦法。一個(gè)是我承諾我們蓋的房子保證沒有質(zhì)量問題，如果出質(zhì)量問題賠多少錢。第二個(gè)就是說買我們的房子可以隨意地退房。到我們宣布入伙的兩個(gè)月之內(nèi)，你覺得不滿意可以隨便退。等等。反正我們提出了三條意見以后，恰恰這三條新的措施出來以后，大大地刺激了我們的銷售，消費(fèi)者在很低迷的情況下買我們的房子，我們公司的房子賣得很貴。從那以后的第二年，我們就走向了全中國了。現(xiàn)在萬達(dá)已經(jīng)成為了中國房地產(chǎn)行業(yè)最大的一個(gè)公司之一。尤其是在購物中心和酒店方面，我們?cè)谌袊沁b遙領(lǐng)先的。所以我的故事使我覺得面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，作為企業(yè)經(jīng)營者不是簡單地想辦法減少或者是如何如何，而是要進(jìn)行流程的再造，或者是進(jìn)行創(chuàng)新的營銷。這樣會(huì)使公司做得更好一些，改變打法。

Schlesinger：非常感謝。我覺得Ranadive您也應(yīng)該給我們講一講創(chuàng)新和技術(shù)的作用。在這樣的一個(gè)瞬息萬變的環(huán)境中，變革和創(chuàng)新非常地重要。

Ranadive：我們?cè)诠韫扔幸粋€(gè)非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化。既使是火雞也是會(huì)飛的。我想如果把一切都?xì)w咎于金融危機(jī)這是非常危險(xiǎn)的。我們可以說是銀行導(dǎo)致這樣的困境，它們難辭其咎。但我們確實(shí)是看到了翻天覆地的變化，21世紀(jì)是從去年開始的。你可以看到技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在手機(jī)的數(shù)量已經(jīng)超過了固話的數(shù)量手提電腦的數(shù)量等等，你需要重新審視你在做什么樣的業(yè)務(wù)，你是不是采取了正確的策略。現(xiàn)在是你重新審視自己業(yè)務(wù)的良好契機(jī)。我認(rèn)為我們必須要?jiǎng)?chuàng)新。如果你看看美國的財(cái)富500強(qiáng)公司，很多家喻戶曉的名字都是從危機(jī)中崛起起來的。通用電器在1976年的時(shí)候誕生，而聯(lián)邦快遞則是在石油危機(jī)中崛起的，我認(rèn)為這是創(chuàng)新的良好契機(jī)。現(xiàn)在是最好的招兵買馬的時(shí)刻，在危機(jī)中客戶非常地愿意來作出新的嘗試，嘗試新東西、新產(chǎn)品。馬丁之前也談到了品牌建設(shè)的重要性。像我們公司這樣，我們和大公司競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該說我們所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還是公平的。關(guān)鍵的是為客戶帶來什么樣的價(jià)值。我們要重視招兵買馬，招很好的人才。我認(rèn)為這是創(chuàng)新的重要時(shí)刻，歷史也證明了這一點(diǎn)。

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2009夏季達(dá)沃斯論壇

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