09年夏季達沃斯分論壇全球經濟低迷中的成功與生存論壇實錄 (2)

Schlesinger：在公司內部創新是一回事，對待周圍的創新又是另外一回事了。我想問在座的每一位，你們覺得社會、媒體以及客戶與公司之間的關系發生了什么樣的變化？你們覺得這對于我們的業務會有什么樣的影響呢？

蘇銘天：社會媒體現在是一種替代方案。社會媒體是一個純凈的環境。消費者視它們為一個沒有被污染的環境，在那里有想法、有感受，有各種各樣的思想的表達，都能夠以這種新的方式來傳播。用商業的信息侵犯它是非常危險的。比如說著名的媒體品牌Fackbook的創始人在早年是創新的年輕人，他談到了之間的聯系，當然他也犯了錯誤。在犯了錯誤之后，他一看到就做出了改變，彌補了過去的過失。我認為用商業的信息侵占這些市場是非常危險的事情。消費者不希望看到對社會媒體的過度侵占，我把這種社會媒體稱為公共關系媒體，我們有很多公共關系的網絡在經濟衰退的時候，這些網絡的抗風險能力更強。而且在后期才受到了影響，早期是全然無損的。在01、02年的時候，公共關系媒體當時是受到了沖擊。現在因為統計學上的技術，也因為社會媒體的發展，他們起到的作用進一步增加。它對于我們打造企業品牌、消費者品牌B2B、B2C的品牌都起到了很好的作用，也可以幫助我們應對社區的需求不是被動的應對而是主動的應對。這又成為了一個重要的媒介，是我們要銘記在心的。

蘇銘天：我把社會網絡分成兩個部分，第一個是Facebook這樣的網絡。第二個是對廣告比較友好的媒體，比如說MYbook。就像你們在默多克那里看到的合作。我認為在危機中，創始人所領導的公司和創始人所控制的公司之間存在很大的差異。確實在決策的時候公司有所放慢，領導者有所放慢。在控制非常強的公司，你可以看到反映的速度更快了。這個非常有意思。這些公司擁有優勢。我們看到那些公司他們并沒有受到薩奧法案的限制，并沒有受到危機的困擾。他們的抗風險能力是相當強的。盡管這樣，面臨很大的風險，由所有者所引領的和控制的公司擁有很大的優勢，在這樣的經濟衰退中，他們的抗風險能力是非常強的。

Schlesinger：我們似乎在分析新技術和這種老式的經濟機構之間的關系，您怎么看呢？

Bhasin：我想再補充幾點，目前區域之間的差異是非常大的，如果我們看一下互聯網的滲透，看一下Facebook在拉丁美洲和亞洲國家的滲透率是非常低的。因此你需要思考如何去觸及一個全然不同的群體，如何跟他們接觸和交流，如何在這樣的環境中打造品牌。在和新的人打交道的時候，確實會感到非常地糊涂，尤其是進入新興市場的時候，你需要考慮的是如何獲得準入和信息。我們在新興市場開展業務，所以采取的策略和原來市場不同，這點是我們需要意識到的。談到反映速度的問題，除了非執行董事之外，馬丁也知道在一個組織、在一個大的跨國企業中，有很多層級關系和官僚體制。所以出于本能就想保住自己的職位，你不去想怎么樣應對危機，而是想要保住自己的職位，特別是在中層人們非常地擔心，所以他們關注的是個人的成功和個人的生存。下面你要問的是他們的個人生存在不受影響的情況下，又能夠加快速度做我們需要做的事情，這是很重要的，在個人成功和公司成功之間的平衡。當然我們是做外包的，我們會問一些公司你們為什么把你們的產品外包給我們。因為外包之后會造成就業機會的損失，你是如何平衡的，你如何保住就業機會？

Ranadive：馬丁說我們是一個創始人所引領的公司，我們的表現還是相當好的，在很多方面。如果你是高科技公司的CEO你很容易超出別人的預期，因為做管理很容易。此外，人是稀缺資源，而在危機中你可以雇傭更多的優秀的人才。所以在危機中你可以做在繁榮時期中沒有辦法做到的事情，我們現在面臨很好的公司重組的機會。

我們回顧一下商業的歷史、公司的歷史，公司的概念在人類歷史上是一個新的概念。在一萬年的歷史中，公司的歷史只有100年。我們需要不斷地問自己到底什么是公司。我們是不是在走向未來，是不是擁有一個更加公平的競爭環境，是不是讓人更容易在這個環境中競爭。我認為不要把一切都歸咎于經濟的不好。

Schlesinger：王先生您可以說一下萬達公司的決策是很快的嗎？

王健林：中國的公司決策是很大的，因為中國的公司還不大，500強比較少，因此官僚作風也比較少。而且中國除了國有大公司，中國的民營公司絕大部分是創始人公司，創業者都還在，沒有超過第二代，它的特點是決策的過程比較短，比較快，比較容易作出決定，缺點是對風險的判斷不太夠。但在中國這個市場上，你會發現十年前你的一個打工的人，完全是一個伙計，十年后你會發現他突然開著奔馳在很好的寫字樓，他已經成為了一個老板。這種成功的機會，在現在市場快速比較的時候機會非常多。在機會非常多的國度里，你的決策如果很慢，按照歐美的做法做調查研究，經過股東會再作出決定，市場機會會跑掉了，所以在中國做生意一定要快，只有快的公司才可以跑得快。

Schlesinger：好像日本公司的決策是非常慢的，我想請您講講這是不是一個大問題呢？

Miyauchi：確實，某種角度來講你的說法是對的。在日本的公司里，決策的過程是有點官僚式的。而且可能是自下而上的。而且決策一旦做出來了，日本公司還是可以非常決絕地行動的。確實有點費時間，但某一些具體的項目和具體的事上花的總的精力還是可以的。確實決策可以花一點時間。我覺得現在消費者力量再加上政府在加上媒體現在變得非常強大，正是一種社會運動。同時很多公司都犯錯誤。一旦發現公司犯了錯誤，公司必須要向公眾道歉。而且必須要馬上道歉，否則的話你會喪失品牌的信譽度。而且你要重建這種品牌就很困難了。

蘇銘天：我在這里補充一點，除了所謂的控制，比如說投票股和無投票權的股權，或者是像默多克的股權安排，我覺得還有一點很重要，就是所謂的歷史悠久的公司，像我們這樣的企業，比如說像WPP，我們有一些傳統的結構、傳統的業務，因此默多克以及新聞集團當中，他們是擁有媒體的。你們看到有一些是報紙，他們是要砍樹造紙的。大家知道報紙傳統結構的傳統做法。但如果再看看現代數碼的手段，他們的效率會更高。你只需要按一個按紐，就可以馬上在世界范圍內溝通，這是世界發生的變化。對一個歷史悠久的公司，它所面臨的掙扎和挑戰是很大的。比如說大家非常地關注克萊斯勒破產的問題，福特確實是有點不同，但也面臨巨大的挑戰。就算是日本的豐田，我們汽車業的典范都已經面臨著挑戰，這種新的挑戰來自哪里呢？我覺得是來自白紙一張的公司，也就是說新型的公司，比如說中國的吉利，我們知道吉利要把四門的小車推向美國市場，一輛不到1萬美金，還有韓國的大集團，比如說現代，它的做法就要比其他的一些更加地富有革命性。所以說，歷史還是有相當大的角色的。就像剛才王總所講的，中國有優勢就是說它沒有那么多的傳統的公司體制束縛。

Ranadive：我覺得剛才王總說話就像是我們硅谷的人說話一樣，我們硅谷的人強調做事要快，如果東西不夠快就要改變老的模式。其實我們不是不行的，我們必須也要大一槍換一個地方，可以說我們新的模式要打很多槍換很多的地方才可以。因此王先生所講的不僅僅是中國的情況。

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2009夏季達沃斯論壇

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