蘇寧董事長張近東：電子商務(wù)永遠(yuǎn)取代不了實體店(2)

2012年08月22日 14:58
來源：法治周末 作者：蔡長春

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1990年12月26日，在冷冷的冬日里，張近東進(jìn)入了同樣冷冷的空調(diào)行業(yè)。

南京寧海路上悄然開起了一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司。

而誰能想象得到，就是當(dāng)年這家不起眼的小家電公司，20多年后竟然成為了行業(yè)內(nèi)首屈一指的領(lǐng)軍大鱷。

其實，那時候的張近東應(yīng)該就有過關(guān)于現(xiàn)在的憧憬，他也曾公開表示道：“蘇寧做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的。”張近東本人亦是如此。

“創(chuàng)業(yè)，其實就是想做事，想做實事，但不一定是什么驚天動地的事，而是把自己的事做好，一點一滴累積，到一定程度就是大事了。”張近東說。

正是在他一點一滴的積累下，蘇寧電器慢慢從一個不起眼的小門店，開始日漸有了聲色。

1992年，“火爐”南京的空調(diào)市場開始啟動，憑借別出心裁的“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系，蘇寧當(dāng)年就成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。

這一年“蘇寧”的名字在南京空調(diào)市場一炮打響。

蘇寧10周歲前夕，蘇寧電器大廈盛大開業(yè)，蘇寧從此由單一的空調(diào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向綜合電器。

張近東此時宣布：“蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現(xiàn)年銷售額達(dá)到300至500億元的跨世紀(jì)連鎖計劃。”

接下來，張近東締造了一幕業(yè)界裂變發(fā)展的神話：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業(yè)遍及全國30個省市地區(qū)。

2004年3月25日，溫家寶總理在江蘇調(diào)研時親切會見了張近東等江蘇著名企業(yè)家，他提出了蘇寧電器要爭做中國的“沃爾瑪”這一構(gòu)想。

做中國的“沃爾瑪”，從此，張近東更加有了拼搏的勁頭和動力。蘇寧電器也一路走來，一路精彩。

與此同時，有一個人的身影始終徘徊在張近東的眼前。他就是黃光裕。

多少年后，有人曾問張近東，在幾位行業(yè)競爭對手、也是老朋友紛紛離開這個行業(yè)的時候，是不是覺得寂寞？

當(dāng)時，想必張近東腦海中第一個浮現(xiàn)出來的大概也是黃光裕。精明果敢，強勢霸氣，這是國美電器掌門人黃光裕給人留下的印象。與低調(diào)謙遜的張近東相比，黃光裕著實高調(diào)了許多。

在10年間的分庭抗禮過程中，這個曾經(jīng)三度登上中國首富的人給張近東帶來了太多的緊張與不安，但也在對戰(zhàn)中讓張近東積累了不少的經(jīng)驗與智慧。

“美蘇爭霸”期間，張近東為超越國美可謂耗盡了心力。

人才是關(guān)鍵，張近東最后選擇了以人才培養(yǎng)作為突破口。

從2003年以來，蘇寧電器制訂并實施了“總經(jīng)理工程”、“1200工程”、“店長工程”等系列人才引進(jìn)和培養(yǎng)工程，對促進(jìn)就業(yè)和企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。

這種體系性的人才規(guī)劃模式，其實已經(jīng)為蘇寧的勝利埋下了重要的伏筆。

盡管此后雙方長跑7年，國美6次領(lǐng)先，但是從第7年開始，也許就是蘇寧長久地領(lǐng)先了。

當(dāng)然，有人認(rèn)為張近東的勝利是“拾了個漏兒”，要不是陳曉發(fā)難，黃光裕被捕，哪會有蘇寧的出頭之日。

其實也不盡然。

張近東曾經(jīng)一改低調(diào)的作風(fēng)對黃光裕拋過狠話：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”

或許，蘇寧崛起的確也曾得益于“倒黃大戰(zhàn)”，但即便沒有此事，相信張近東也會作出一定的成績來。

因為在張近東眼中，打敗國美，只是個時間上的問題。

張近東曾說，外界都認(rèn)為蘇寧已經(jīng)走到了巔峰，可對蘇寧自己來說，鞭策自己不斷前進(jìn)的危機感是非常必要的。

他果然很有遠(yuǎn)見。這次劉強東的京東商城橫空殺出，一個新的對手浮出了水面。

也許這一切對張近東而言，來得并不突然。

探索新航道

張近東說：“我們所處的行業(yè)，故事很多，雖然我們公司始終低調(diào)，但是行業(yè)并不低調(diào)。”

張近東確實很低調(diào)。

可低調(diào)并不意味著安于現(xiàn)狀。

縱觀近年來蘇寧的動向，張近東一刻都沒有放松過自己。

近些年來蘇寧表現(xiàn)依然低調(diào)，動作卻在日漸高調(diào)。蘇寧易購的出現(xiàn)正是張近東進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)零售市場的一次大膽嘗試。

張近東過去把電商定位為實體店的一種有效補充。在他看來，“電子商務(wù)永遠(yuǎn)也取代不了實體門店”。

可劉強東旗下的京東商城一下子“驚動”了他，來自市場的數(shù)據(jù)讓張近東最終覺醒。

2005年，劉強東掌舵的京東商城正式上線，以每年200%以上的速度增長。2011年，京東銷售額突破300億元，接近蘇寧、國美實體門店銷售規(guī)模的三分之一。如果按照這個速度，或許不久的將來，京東就有可能跨到蘇寧的前頭。

剛送走一個黃光裕，又來了個劉強東。這讓張近東冒了一身的冷汗，也是他絕對不允許出現(xiàn)的事情。

繼續(xù)走傳統(tǒng)模式的道路已經(jīng)不行了，張近東開始考慮著開辟新航道。“蘇寧”不再是“蘇寧電器”，未來它要做“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體。

在張近東的規(guī)劃下，蘇寧更像是一只巨型八爪魚——家電連鎖賣場、Expo超級旗艦店、樂購仕購物廣場、蘇寧易購、蘇寧廣場都紛紛被推出。這些渠道就像八爪魚的腳，如吸盤般觸及中國社會零售市場。

蘇寧轉(zhuǎn)型的背后，是張近東對更大市場規(guī)模的渴求。他的終極目標(biāo)，是把蘇寧變成世界級零售企業(yè)。

而其中，蘇寧易購無疑是張近東進(jìn)軍電商市場扔出的先鋒官。

在蘇寧新的十年戰(zhàn)略規(guī)劃中，張近東宣布，到2020年，蘇寧電器實體店將實現(xiàn)銷售額3500億元，蘇寧易購網(wǎng)上商城將實現(xiàn)銷售額3000億元，兩者相加達(dá)到6500億元的規(guī)模，占中國整個家電業(yè)市場規(guī)模的50%。

如果加上樂購仕購物廣場、蘇寧置業(yè)旗下資產(chǎn)，到2020年，蘇寧將成為破萬億元規(guī)模的世界級企業(yè)。

一向以沉穩(wěn)、低調(diào)的形象示人的張近東正悄然點起業(yè)界的狼煙。

其實早在2001年，張近東已經(jīng)開始嘗試與新浪網(wǎng)合作推出電器商城，但這只是蘇寧在網(wǎng)上電商領(lǐng)域的第一次試水。

真正的較量在今年才正式拉開帷幕，張近東開始重金打造蘇寧易購。

為此，張近東為蘇寧易購配備了近2萬人的技術(shù)團隊、4000人的物流配送團隊、近千人的銷售人員；并投入近百億在全國建設(shè)物流配送基地。

4月7日，張近東在南京總部向蘇寧易購全體高層下達(dá)“發(fā)動全網(wǎng)總攻“指令。他要求蘇寧易購團隊解除一切后顧之憂，全力沖刺300億元的銷售目標(biāo)。

張近東親自披掛上陣，主動吹起了蘇寧易購的沖鋒號，要求“集團上下對易購的發(fā)展都必須給予全力的無條件支持”。

張近東給蘇寧易購提供優(yōu)勢資源支持，成為蘇寧易購最大的資本。

“董事長出差辦公去了，其他幾位老總也都在忙著開會。”蘇寧電器董秘辦公室一位工作人員告訴法治周末記者。

針對當(dāng)前的價格大戰(zhàn)，蘇寧內(nèi)部正在進(jìn)行著緊密的安排與部署，用他們工作人員的話說是“開完會吃飯，吃完接著開會”。

如此看來，張近東并沒有傳聞中說的那么不屑一顧，反倒相當(dāng)重視眼前的對手。

當(dāng)然，在此前與老對頭國美的“美蘇爭霸”，張近東笑到了最后。

黃光裕是個很好的對手，在那刀光劍影的爭霸10年期間，張近東吃過苦頭卻也積攢了豐富的對戰(zhàn)經(jīng)驗。或許，這也是他能夠坦然應(yīng)對京東商城的挑戰(zhàn)的重要資本之一。

[責(zé)任編輯：lvmc] 標(biāo)簽：張近東 蘇寧 八爪魚 

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