企業(yè)主體—做領(lǐng)先者還是跟隨者文字實(shí)錄(3)

2012年11月04日 17:42
來(lái)源：鳳凰財(cái)經(jīng)

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羅振宇：現(xiàn)在光伏產(chǎn)業(yè)多悲摧，一味追求所謂高科技，而不是著眼于真正的創(chuàng)新，真正的結(jié)局是怎么樣？我聽(tīng)過(guò)最好的創(chuàng)新故事是說(shuō)肥皂粉故事，說(shuō)的是廣東有兩家企業(yè)，一家是外資企業(yè)，引進(jìn)了香皂的封裝設(shè)備，這個(gè)封裝設(shè)備運(yùn)行一段時(shí)間以后發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，每裝一萬(wàn)箱香皂，其中有一個(gè)香皂盒是空的，當(dāng)時(shí)總經(jīng)理責(zé)成一定要解決，最后在生產(chǎn)線上按了X光機(jī)，一旦發(fā)現(xiàn)哪個(gè)肥皂箱是空，把它拿出來(lái)，但是旁邊有很小的企業(yè)引進(jìn)了設(shè)備，出現(xiàn)了一模一樣的問(wèn)題，車(chē)間主任說(shuō)抽獎(jiǎng)，哪個(gè)客戶買(mǎi)到空肥皂盒就抽獎(jiǎng)，還是不行，班組長(zhǎng)拿了風(fēng)扇吹結(jié)果空肥皂盒吹走了，高科技說(shuō)不定是障眼法。最后一位演講嘉賓來(lái)自嘉御基金董事長(zhǎng)、創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲演講。

衛(wèi)哲：各位來(lái)賓下午好！我是最后一個(gè)和大家分享我的觀點(diǎn)，也是唯一一個(gè)沒(méi)有給大家準(zhǔn)備PPT的，PPT英文全稱(chēng)是力量觀點(diǎn)，我沒(méi)有前幾位嘉賓有力量，觀點(diǎn)也沒(méi)有前幾位的嘉賓多，不用觀點(diǎn)讓大家記住，在開(kāi)始之前作為最后一位分享嘉賓有好處，找到前幾個(gè)嘉賓精彩點(diǎn)為我所用，最感動(dòng)的是飛利浦的何達(dá)納，講我們四大發(fā)明和鄭和下西洋。何達(dá)納你知道四大發(fā)明者是誰(shuí)？四個(gè)真正的發(fā)明人是誰(shuí)？他搖頭，其實(shí)我也不知道，我只知道造紙術(shù)是蔡倫，活字印刷是畢生發(fā)明的，誰(shuí)知道火藥和指南針是誰(shuí)，不知道，發(fā)明炸藥的是諾貝爾，發(fā)明火藥的不知道，指南針也不知道，中國(guó)四大發(fā)明50%的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不是很清晰，所以才經(jīng)常與我們的鄰居韓國(guó)人說(shuō)，四大發(fā)明都是韓國(guó)人發(fā)明的。

我們?cè)倏纯聪挛餮蟮泥嵑秃透鐐惒己望溦軅愑惺裁磪^(qū)別？鄭和是官員，哥倫布和麥哲倫都是商人，前面背出兩位四大發(fā)明人當(dāng)中的兩位，蔡倫先生也是官員，我專(zhuān)門(mén)看了一下，畢生也算半個(gè)官員，按照現(xiàn)在的說(shuō)法屬于當(dāng)時(shí)從事印刷工作事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人，剛才那些紙上能夠講清楚的都是官員，不知道的兩位偉大發(fā)明人可能都不是官員，中國(guó)2、3000年歷史上由官員政府發(fā)動(dòng)的創(chuàng)新創(chuàng)造被我們記住，由政府發(fā)動(dòng)的鄭和下西洋冒險(xiǎn)能夠被歷史記住，其他的我們的歷史都記不住。剛才綠地集團(tuán)張玉良董事長(zhǎng)講話我也非常有感觸，說(shuō)政府不要參合創(chuàng)新，把創(chuàng)新留給企業(yè)就可以，我同意張總的觀點(diǎn)，政府只要把創(chuàng)新的籠子，把企業(yè)的籠子束縛拿掉，把企業(yè)商人的手銬拿掉，中國(guó)企業(yè)不缺乏創(chuàng)新，而不要讓政府主導(dǎo)的創(chuàng)新成為很多企業(yè)新的手銬，如同剛才丁磊總經(jīng)理說(shuō)到，很多企業(yè)政府每一次到企業(yè)，甚至一個(gè)月來(lái)一次，就在問(wèn)你們最近有什么創(chuàng)新？要不要給你們一點(diǎn)錢(qián)搞創(chuàng)新？很多企業(yè)都是被新的金手銬，必須創(chuàng)新給弄死了，除了政府以外是所有的事，政府應(yīng)該操心別的事，但是創(chuàng)新把手銬和腳鐐拿走，我們都會(huì)跑，無(wú)論是領(lǐng)先跑還是跟隨跑。

今天跟大家分享的題目是：做全面的跟隨者，做局部的領(lǐng)先者，很鮮明的觀點(diǎn)和有些嘉賓比較中國(guó)中庸的觀點(diǎn)不大一樣，非常鮮明。先說(shuō)為什么做全面的追隨者，做局部的領(lǐng)先者？怎么做到全面的追隨者和局部的領(lǐng)先者？為什么？我愛(ài)看體育轉(zhuǎn)播，但有一個(gè)轉(zhuǎn)播我?guī)缀醪豢刺郏褪邱R拉松，但這次奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候，一不小心電視機(jī)停留在一個(gè)節(jié)目的直播上，20公里競(jìng)走，和馬拉松有拼了，是非?？菰锏墓?jié)目，這個(gè)項(xiàng)目我們中國(guó)有一個(gè)男運(yùn)動(dòng)員拿了金牌，在20公里的絕大部分是一個(gè)非常聰明的跟隨者，俄羅斯運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)先，換了一個(gè)國(guó)家的運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)先，但他永遠(yuǎn)是跟隨者，而做企業(yè)和馬拉松差不多，做企業(yè)基本都是長(zhǎng)跑，先發(fā)優(yōu)勢(shì)的不一定能夠領(lǐng)先到全場(chǎng)，我們一定能夠舉例子，舉出很多例外的例子，說(shuō)某某企業(yè)因?yàn)樗南劝l(fā)優(yōu)勢(shì)一路做到了領(lǐng)先，某某企業(yè)一路跟隨變成的超越最后變成的領(lǐng)先，我們做企業(yè)做投資，我們追求的是大概率事件，很多人說(shuō)不讀大學(xué)也能夠成為億萬(wàn)富翁，那是例外事件，不是大概率事件，我們企業(yè)做投資追隨的是大概率事件，成功的概率會(huì)多一點(diǎn)，我也不想說(shuō)第一個(gè)領(lǐng)先一定會(huì)失敗，也不見(jiàn)得，大概率事件當(dāng)中看出絕大部分優(yōu)秀的企業(yè)，從聰明的追隨者成為局部的領(lǐng)先者，并且笑到了最后。

剛才丁磊總經(jīng)理的講話里面舉了蘋(píng)果的例子，蘋(píng)果今天是智能手機(jī)幾乎成了代名詞，但是蘋(píng)果不是智能手機(jī)的先行者，不知道大家有沒(méi)有用過(guò)多普達(dá)？才是智能手機(jī)的先驅(qū)，但沒(méi)有走到最后成為了先烈，剛才還說(shuō)了微博，微博有一定的血緣關(guān)系，是不是新浪第一個(gè)把微博引入中國(guó)的？過(guò)去一個(gè)名字成了骨灰，當(dāng)年的創(chuàng)始人站在了另外的戰(zhàn)線上，多普達(dá)倒下了，所以第一步一定能夠成為最后的贏家，而且把丁總舉的例子全部拿出來(lái)，都不是第一個(gè)，其實(shí)喬布斯當(dāng)過(guò)先驅(qū)，當(dāng)過(guò)先烈，都當(dāng)過(guò)的人，為什么離開(kāi)蘋(píng)果？為什么被蘋(píng)果董事會(huì)趕走？那時(shí)候領(lǐng)先的電腦，已經(jīng)領(lǐng)先到消費(fèi)者不能接受，領(lǐng)先到當(dāng)時(shí)和他所有配套的廠家，當(dāng)時(shí)的電信環(huán)境都不能接受，領(lǐng)先到這種程度只能孤獨(dú)求拜，盲目成為領(lǐng)先者不能鎖定最后的勝舉。為什么不需要作為全面的領(lǐng)先者？全面的跟隨局部領(lǐng)先就可以了，今天的蘋(píng)果有多少專(zhuān)利技術(shù)不是它自己的？多點(diǎn)觸控技術(shù)，蘋(píng)果用的最大功能，打開(kāi)屏幕多點(diǎn)觸控技術(shù)，不是蘋(píng)果發(fā)明的，蘋(píng)果上面手寫(xiě)墨水技術(shù)不是它的，它能夠整合這么多領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，起到了局部創(chuàng)新，讓手機(jī)徹底告別鍵盤(pán)，這么小的突破是它發(fā)明的。以前我的同事在微軟工作，給了我20年微軟公司做的平板電腦，尺寸居然和今天蘋(píng)果IPAD差不多，但是那個(gè)一共生產(chǎn)了幾百部，都沒(méi)有走出微軟的廠區(qū)，過(guò)渡領(lǐng)先不是好事。

跟大家說(shuō)一下怎么跟隨？大家千萬(wàn)不要小看跟隨者，跟隨不代表山寨，如果我們把山寨理解為跟隨就錯(cuò)了，千萬(wàn)不要小看做一個(gè)成功的跟隨者所需要具備的能力和素質(zhì)，我口袋里兩部手機(jī)，諾基亞和三星，在智能手機(jī)方面，無(wú)論是諾基亞還是三星，一開(kāi)始都是追隨者，蘋(píng)果確實(shí)有一定在多普達(dá)以后先發(fā)優(yōu)勢(shì)，特別像中國(guó)的一句老話，螳螂捕蟬黃雀在后，三星有可能是黃雀，但是為什么不是諾基亞？我們談追隨者要注意什么？第一跟隨者不能跟錯(cuò)人，跟錯(cuò)了人再領(lǐng)先不可能了。在手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)上諾基亞和三星跟錯(cuò)了合作伙伴，三星堅(jiān)定不移跟著安桌操作系統(tǒng)走，諾基亞整整花了兩三年決心，到底是用我們的芯片還是跟買(mǎi)來(lái)，還是跟安桌合作，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，現(xiàn)在科技形勢(shì)下你用兩三年時(shí)間決定更誰(shuí)，一定晚了，最后跟微軟，因?yàn)榘沧烙腥歉?，不管?duì)錯(cuò)，因?yàn)檫@個(gè)女孩子有了人追求，我要跟另外一個(gè)，三星霸主地位不忍心說(shuō)別人都追求安桌，我一定追微軟，微軟在手機(jī)上布局很慢，WINDOW7不能用，WINDOW8最近才出來(lái)。這時(shí)候拉開(kāi)了差距，什么時(shí)候返超，有一個(gè)運(yùn)動(dòng)員在離中國(guó)運(yùn)動(dòng)員200米的時(shí)候，要發(fā)起沖刺，別人已經(jīng)結(jié)束了，那時(shí)候再超機(jī)會(huì)不大。

蘋(píng)果將近有2、3000名工程師做蘋(píng)果IOS的操作系統(tǒng)，三星只放了幾百個(gè)，對(duì)安桌系統(tǒng)做深度二次開(kāi)發(fā)，沒(méi)有像中國(guó)某某廠商直接拿來(lái)用，做了快速二次開(kāi)發(fā)，蘋(píng)果推出的速度和三星推出速度，我們看三星比蘋(píng)果三晚6個(gè)月，這是他們起步的時(shí)候，第二步幾乎和蘋(píng)果四發(fā)布速度同步，所以我還是選擇蘋(píng)果四，這才叫全面跟隨局部領(lǐng)先。三星在打擊蘋(píng)果節(jié)奏上充分展現(xiàn)如何做一個(gè)好的追隨者。大家有沒(méi)有記住哪一款三星的平板電腦現(xiàn)在很流行？三星沒(méi)有蘋(píng)果的IPAD上今天就發(fā)力跟你競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)明了追隨者做什么？不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要追，要有選擇的追，蘋(píng)果現(xiàn)在在IPAD還是遙遙領(lǐng)先，三星有所為有所不為的追隨，有所為有所不為的趕超領(lǐng)先者才是成功的秘訣。還有就是放棄，我很擔(dān)心中國(guó)有一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，我非常尊重這家企業(yè)，但是我最近對(duì)它非常擔(dān)心，就是聯(lián)想，聯(lián)想拿下了PC全球第一，為什么要拿？IBM是第一，趕快賣(mài)掉，第一都沒(méi)有好下場(chǎng)，PC第一沒(méi)有好下場(chǎng)，幾年前中國(guó)有彩電企業(yè)輪流當(dāng)上了全球第一，現(xiàn)在沒(méi)有好下場(chǎng)，無(wú)論是跟隨還是領(lǐng)先，最重要的是方向，聯(lián)想做了幾年跟隨者成為了領(lǐng)先，為什么擔(dān)心起來(lái)？因?yàn)槲覀冋f(shuō)PC是不是方向還是PC步惠普的后塵，成為普通的家電，而不是成為未來(lái)的產(chǎn)品希望。是不是我特別反對(duì)創(chuàng)新和領(lǐng)先？也不是。

最后表明一下觀點(diǎn)，你要做追隨者有資本，一定有了第一桶金才能做追隨者，如果你是小企業(yè)什么都沒(méi)有，沒(méi)有資格做追隨者，只有做局部來(lái)突破，阿里巴巴三塊核心業(yè)務(wù)，淘寶一開(kāi)始長(zhǎng)的和易貝很像，兩個(gè)業(yè)務(wù)都是在阿里巴巴第一桶金，B2B做的，是原創(chuàng)，必須靠原創(chuàng)創(chuàng)新才能成功，今天嘉御基金做投資是PE，PE我們只賭白馬，VC賭黑馬，創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了創(chuàng)新領(lǐng)先沒(méi)有資本做跟隨者，如果風(fēng)險(xiǎn)投資和VC，只能賭黑馬，沒(méi)有資格賭白馬。鄧小平先生名言，無(wú)論白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓，無(wú)論是白馬黑馬，這個(gè)社會(huì)只要能夠跑起來(lái)的馬都是千里馬。

羅振宇：下面的時(shí)間進(jìn)入主題論壇的環(huán)節(jié)，主題論壇談的問(wèn)題還是從創(chuàng)新入手，如果泛泛的談創(chuàng)新兩個(gè)字，比腎還虛，所以我們必須回到創(chuàng)新者具體的處境，比如說(shuō)我們很多演講者講創(chuàng)新這個(gè)詞的時(shí)候，會(huì)提到很多案例，有些企業(yè)不創(chuàng)新結(jié)果怎么樣，我也提兩個(gè)案例，第一個(gè)是柯達(dá)，如果說(shuō)柯達(dá)不創(chuàng)新是老天冤枉，第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)研發(fā)并生產(chǎn)的，早在多年之前就看準(zhǔn)了這個(gè)方向，而且往這個(gè)方向在創(chuàng)新，但是很快市場(chǎng)把自己的命運(yùn)割掉了，還有大英百科全書(shū)，在80年代就非常清晰預(yù)見(jiàn)了未來(lái)的百科全書(shū)是怎么樣，告訴大家不會(huì)有制版百科全書(shū)，靠的是公眾危機(jī)形成的思維，在80年代大英百科全書(shū)完全提出了，就在2012年的3月份大英百科全書(shū)關(guān)門(mén)了，不是沒(méi)有看到，準(zhǔn)確的預(yù)言了創(chuàng)新的方向，并且身體力行往那個(gè)方向步步為營(yíng)的前進(jìn)，但是他們還失敗了為什么？我們就創(chuàng)新者最具體的切身的創(chuàng)痛，再請(qǐng)教幾位演講嘉賓。

我用半個(gè)小時(shí)時(shí)間來(lái)提問(wèn)，然后把提問(wèn)權(quán)開(kāi)放給大家，請(qǐng)大家一邊聽(tīng)一邊找到問(wèn)題。我請(qǐng)教各位第一個(gè)問(wèn)題，就是我剛才提出的這個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)的創(chuàng)新者可能明白所有的東西，但是為什么會(huì)出現(xiàn)這種不由自主的創(chuàng)新失?。慨?dāng)目標(biāo)清晰，戰(zhàn)略清晰，但是在執(zhí)行過(guò)程中還會(huì)走樣，請(qǐng)各位老大診斷，如果出現(xiàn)這樣的癥狀，病根可能在什么地方？

何達(dá)納：我會(huì)試著給你一部分的答案，我覺(jué)得這個(gè)失敗有時(shí)候也是一種寶貴的課，有的時(shí)候任何的東西都是有不確定性的，關(guān)鍵是你能夠使用一種方式，能夠發(fā)現(xiàn)你走彎了或者你的執(zhí)行不夠，如果在早期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，那么這個(gè)時(shí)候你的投入可能就會(huì)剎車(chē)，就會(huì)掉頭，會(huì)知道市場(chǎng)需要什么，這個(gè)時(shí)候你就花很多成本了，如果你到后面才意識(shí)到一開(kāi)始選擇錯(cuò)誤的，這個(gè)時(shí)候你的成本太高昂了，我認(rèn)為失誤是游戲當(dāng)中的一部分內(nèi)容，但是我們?cè)谠缙诘臅r(shí)候盡早知道應(yīng)該朝哪個(gè)方向走。

羅振宇：實(shí)物導(dǎo)致創(chuàng)新失敗，但是我的問(wèn)題是沒(méi)有發(fā)生錯(cuò)誤。

衛(wèi)哲：最核心的是條件和環(huán)境，造高樓的案例，有的企業(yè)造不起來(lái)，有的企業(yè)造起來(lái)以后有更大盈利空間，條件有沒(méi)有，空氣對(duì)不對(duì)？我們做房地產(chǎn)比較多，宏觀政策調(diào)控設(shè)施有的企業(yè)提出，只注意一個(gè)產(chǎn)品，如果多個(gè)產(chǎn)品商業(yè)模式能夠互補(bǔ)，創(chuàng)造更加附加值的時(shí)候，跟單一產(chǎn)品，哪個(gè)盈利模式好？比如說(shuō)辦公樓2萬(wàn)一平方米，加上酒店，不是2萬(wàn)，居住因?yàn)榕赃呌芯频晟罡憬?，以前開(kāi)商場(chǎng)生活更便利，產(chǎn)品組合，商業(yè)模式的盈利不是1+1的問(wèn)題，比如說(shuō)宏觀政策調(diào)控，原來(lái)住的是高附加值，中央說(shuō)限購(gòu)，只給有錢(qián)人買(mǎi)房，要賣(mài)給符合政策導(dǎo)向，價(jià)格是很高，價(jià)格很合理，按照剛性需求產(chǎn)品，功能很全，面積很合理，同樣的面積創(chuàng)造了更多使用價(jià)值，或者小于標(biāo)準(zhǔn)面積功能仍然保持創(chuàng)新，適應(yīng)政策環(huán)境下，時(shí)間和空間下就能夠成功，環(huán)境和條件太重要了。包括衛(wèi)哲說(shuō)的，沒(méi)有條件連供應(yīng)鏈都跟不上，肯定不成功。

衛(wèi)哲：羅老師提到柯達(dá)第一個(gè)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，起了大早趕了晚集，第一個(gè)原因是企業(yè)被既得利益綁架的，原有業(yè)務(wù)模式和技術(shù)模式既得利益太大了。第二個(gè)原因離客戶遠(yuǎn)了，認(rèn)為我的服務(wù)滿足幾乎期望值，不在乎客戶新的需求。第三找不到和新技術(shù)匹配的新的商業(yè)模式，柯達(dá)例子充分，知道數(shù)碼相機(jī)，但是總覺(jué)得這個(gè)是客戶要的？數(shù)碼相機(jī)出來(lái)了割了自己的命，原來(lái)技術(shù)不存在了。用一個(gè)例子說(shuō)明，騰訊在中國(guó)人認(rèn)為購(gòu)并不是創(chuàng)新，永遠(yuǎn)是追隨者，馬化騰現(xiàn)在當(dāng)首席官，體驗(yàn)客戶的需求。第二威信一夜之間成名了，他們不是先發(fā)制人，為什么成功？騰訊面臨互聯(lián)網(wǎng)上千個(gè)不同的威信，就抓威信不抓別的創(chuàng)新？而威信有可能革了QQ命的，取代QQ，當(dāng)你把用戶和客戶利益體驗(yàn)放在第一位，與其別人割自己的命運(yùn)還不如自己割自己的命，不會(huì)拒絕創(chuàng)新的模式，至于商業(yè)模式被廣大用戶接受，一定會(huì)找到創(chuàng)新新的模式。

羅振宇：有一個(gè)問(wèn)題只能問(wèn)你，因?yàn)槲蚁雴?wèn)蘇寧的事，第一你干過(guò)零售，干過(guò)電商，第三覺(jué)得很難，蘇寧看好嗎？

衛(wèi)哲：三年前看好蘇寧易購(gòu)，如果不做自我的革命，會(huì)變成恐龍被淘汰，他參與到境況，把原有幾千家門(mén)店服務(wù)配送、供應(yīng)鏈和采購(gòu)模式發(fā)揮在蘇寧上，是最好的一家，革了命以后剩下原有軀體不會(huì)被浪費(fèi)，蘇寧易購(gòu)本身推出的是大于電氣的產(chǎn)品線，大量的蘇寧電氣旗艦店已經(jīng)是物業(yè)了，原有的商店體系在必要的時(shí)候告別電氣兩個(gè)字，用在其他的商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)態(tài)上，蘇寧決策層早就做好了兩手準(zhǔn)備，騰龍換鳥(niǎo)，把電氣鳥(niǎo)放在網(wǎng)上了，下面一只符合金融業(yè)態(tài)的新的動(dòng)物在里面，自我革命一定會(huì)取得成功。

杜凱倫：我也想在這個(gè)話題談?wù)?，講到了失敗，失敗就是創(chuàng)新的一個(gè)特色和一個(gè)特點(diǎn)，不可能有一個(gè)創(chuàng)新的文化，而人們感到不安，如果說(shuō)失敗感到不安全這是不可能的，但是問(wèn)題是失敗很快，而且把不好的情況改變掉，轉(zhuǎn)到成功的路上來(lái)，傳統(tǒng)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新一般由RND研發(fā)控制的，我們研發(fā)機(jī)制在分析我們的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)上是非常有用和非常好的，我們的公司有成功的例子，在技術(shù)上非常成功，但是商業(yè)上非常失敗，我們?cè)趪L試改變這樣的情況，這種周而復(fù)始的失敗不可能一直產(chǎn)生，所以我們希望以合作關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)新，就是RND商業(yè)化有合作的關(guān)系，希望有更嚴(yán)厲的方法評(píng)估商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅是看技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。但是我們?cè)谶@個(gè)方面有進(jìn)步，我們可以看到，我們扼殺的項(xiàng)目非常多，如果在過(guò)去可能只是看技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)扼殺掉那么多項(xiàng)目。

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