企業主體—做領先者還是跟隨者文字實錄(3)

2012年11月04日 17:42
來源：鳳凰財經

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羅振宇：現在光伏產業多悲摧，一味追求所謂高科技，而不是著眼于真正的創新，真正的結局是怎么樣？我聽過最好的創新故事是說肥皂粉故事，說的是廣東有兩家企業，一家是外資企業，引進了香皂的封裝設備，這個封裝設備運行一段時間以后發現出了問題，每裝一萬箱香皂，其中有一個香皂盒是空的，當時總經理責成一定要解決，最后在生產線上按了X光機，一旦發現哪個肥皂箱是空，把它拿出來，但是旁邊有很小的企業引進了設備，出現了一模一樣的問題，車間主任說抽獎，哪個客戶買到空肥皂盒就抽獎，還是不行，班組長拿了風扇吹結果空肥皂盒吹走了，高科技說不定是障眼法。最后一位演講嘉賓來自嘉御基金董事長、創始合伙人衛哲演講。

衛哲：各位來賓下午好！我是最后一個和大家分享我的觀點，也是唯一一個沒有給大家準備PPT的，PPT英文全稱是力量觀點，我沒有前幾位嘉賓有力量，觀點也沒有前幾位的嘉賓多，不用觀點讓大家記住，在開始之前作為最后一位分享嘉賓有好處，找到前幾個嘉賓精彩點為我所用，最感動的是飛利浦的何達納，講我們四大發明和鄭和下西洋。何達納你知道四大發明者是誰？四個真正的發明人是誰？他搖頭，其實我也不知道，我只知道造紙術是蔡倫，活字印刷是畢生發明的，誰知道火藥和指南針是誰，不知道，發明炸藥的是諾貝爾，發明火藥的不知道，指南針也不知道，中國四大發明50%的知識產權不是很清晰，所以才經常與我們的鄰居韓國人說，四大發明都是韓國人發明的。

我們再看看下西洋的鄭和和哥倫布和麥哲倫有什么區別？鄭和是官員，哥倫布和麥哲倫都是商人，前面背出兩位四大發明人當中的兩位，蔡倫先生也是官員，我專門看了一下，畢生也算半個官員，按照現在的說法屬于當時從事印刷工作事業單位的負責人，剛才那些紙上能夠講清楚的都是官員，不知道的兩位偉大發明人可能都不是官員，中國2、3000年歷史上由官員政府發動的創新創造被我們記住，由政府發動的鄭和下西洋冒險能夠被歷史記住，其他的我們的歷史都記不住。剛才綠地集團張玉良董事長講話我也非常有感觸，說政府不要參合創新，把創新留給企業就可以，我同意張總的觀點，政府只要把創新的籠子，把企業的籠子束縛拿掉，把企業商人的手銬拿掉，中國企業不缺乏創新，而不要讓政府主導的創新成為很多企業新的手銬，如同剛才丁磊總經理說到，很多企業政府每一次到企業，甚至一個月來一次，就在問你們最近有什么創新？要不要給你們一點錢搞創新？很多企業都是被新的金手銬，必須創新給弄死了，除了政府以外是所有的事，政府應該操心別的事，但是創新把手銬和腳鐐拿走，我們都會跑，無論是領先跑還是跟隨跑。

今天跟大家分享的題目是：做全面的跟隨者，做局部的領先者，很鮮明的觀點和有些嘉賓比較中國中庸的觀點不大一樣，非常鮮明。先說為什么做全面的追隨者，做局部的領先者？怎么做到全面的追隨者和局部的領先者？為什么？我愛看體育轉播，但有一個轉播我幾乎不看太累，就是馬拉松，但這次奧運會的時候，一不小心電視機停留在一個節目的直播上，20公里競走，和馬拉松有拼了，是非常枯燥的節目，這個項目我們中國有一個男運動員拿了金牌，在20公里的絕大部分是一個非常聰明的跟隨者，俄羅斯運動員領先，換了一個國家的運動員領先，但他永遠是跟隨者，而做企業和馬拉松差不多，做企業基本都是長跑，先發優勢的不一定能夠領先到全場，我們一定能夠舉例子，舉出很多例外的例子，說某某企業因為它的先發優勢一路做到了領先，某某企業一路跟隨變成的超越最后變成的領先，我們做企業做投資，我們追求的是大概率事件，很多人說不讀大學也能夠成為億萬富翁，那是例外事件，不是大概率事件，我們企業做投資追隨的是大概率事件，成功的概率會多一點，我也不想說第一個領先一定會失敗，也不見得，大概率事件當中看出絕大部分優秀的企業，從聰明的追隨者成為局部的領先者，并且笑到了最后。

剛才丁磊總經理的講話里面舉了蘋果的例子，蘋果今天是智能手機幾乎成了代名詞，但是蘋果不是智能手機的先行者，不知道大家有沒有用過多普達？才是智能手機的先驅，但沒有走到最后成為了先烈，剛才還說了微博，微博有一定的血緣關系，是不是新浪第一個把微博引入中國的？過去一個名字成了骨灰，當年的創始人站在了另外的戰線上，多普達倒下了，所以第一步一定能夠成為最后的贏家，而且把丁總舉的例子全部拿出來，都不是第一個，其實喬布斯當過先驅，當過先烈，都當過的人，為什么離開蘋果？為什么被蘋果董事會趕走？那時候領先的電腦，已經領先到消費者不能接受，領先到當時和他所有配套的廠家，當時的電信環境都不能接受，領先到這種程度只能孤獨求拜，盲目成為領先者不能鎖定最后的勝舉。為什么不需要作為全面的領先者？全面的跟隨局部領先就可以了，今天的蘋果有多少專利技術不是它自己的？多點觸控技術，蘋果用的最大功能，打開屏幕多點觸控技術，不是蘋果發明的，蘋果上面手寫墨水技術不是它的，它能夠整合這么多領先優勢，起到了局部創新，讓手機徹底告別鍵盤，這么小的突破是它發明的。以前我的同事在微軟工作，給了我20年微軟公司做的平板電腦，尺寸居然和今天蘋果IPAD差不多，但是那個一共生產了幾百部，都沒有走出微軟的廠區，過渡領先不是好事。

跟大家說一下怎么跟隨？大家千萬不要小看跟隨者，跟隨不代表山寨，如果我們把山寨理解為跟隨就錯了，千萬不要小看做一個成功的跟隨者所需要具備的能力和素質，我口袋里兩部手機，諾基亞和三星，在智能手機方面，無論是諾基亞還是三星，一開始都是追隨者，蘋果確實有一定在多普達以后先發優勢，特別像中國的一句老話，螳螂捕蟬黃雀在后，三星有可能是黃雀，但是為什么不是諾基亞？我們談追隨者要注意什么？第一跟隨者不能跟錯人，跟錯了人再領先不可能了。在手機的競爭上諾基亞和三星跟錯了合作伙伴，三星堅定不移跟著安桌操作系統走，諾基亞整整花了兩三年決心，到底是用我們的芯片還是跟買來，還是跟安桌合作，現在經濟形勢下，現在科技形勢下你用兩三年時間決定更誰，一定晚了，最后跟微軟，因為安桌有三星跟了，不管對錯，因為這個女孩子有了人追求，我要跟另外一個，三星霸主地位不忍心說別人都追求安桌，我一定追微軟，微軟在手機上布局很慢，WINDOW7不能用，WINDOW8最近才出來。這時候拉開了差距，什么時候返超，有一個運動員在離中國運動員200米的時候，要發起沖刺，別人已經結束了，那時候再超機會不大。

蘋果將近有2、3000名工程師做蘋果IOS的操作系統，三星只放了幾百個，對安桌系統做深度二次開發，沒有像中國某某廠商直接拿來用，做了快速二次開發，蘋果推出的速度和三星推出速度，我們看三星比蘋果三晚6個月，這是他們起步的時候，第二步幾乎和蘋果四發布速度同步，所以我還是選擇蘋果四，這才叫全面跟隨局部領先。三星在打擊蘋果節奏上充分展現如何做一個好的追隨者。大家有沒有記住哪一款三星的平板電腦現在很流行？三星沒有蘋果的IPAD上今天就發力跟你競爭，說明了追隨者做什么？不是競爭對手都要追，要有選擇的追，蘋果現在在IPAD還是遙遙領先，三星有所為有所不為的追隨，有所為有所不為的趕超領先者才是成功的秘訣。還有就是放棄，我很擔心中國有一家非常優秀的企業，我非常尊重這家企業，但是我最近對它非常擔心，就是聯想，聯想拿下了PC全球第一，為什么要拿？IBM是第一，趕快賣掉，第一都沒有好下場，PC第一沒有好下場，幾年前中國有彩電企業輪流當上了全球第一，現在沒有好下場，無論是跟隨還是領先，最重要的是方向，聯想做了幾年跟隨者成為了領先，為什么擔心起來？因為我們說PC是不是方向還是PC步惠普的后塵，成為普通的家電，而不是成為未來的產品希望。是不是我特別反對創新和領先？也不是。

最后表明一下觀點，你要做追隨者有資本，一定有了第一桶金才能做追隨者，如果你是小企業什么都沒有，沒有資格做追隨者，只有做局部來突破，阿里巴巴三塊核心業務，淘寶一開始長的和易貝很像，兩個業務都是在阿里巴巴第一桶金，B2B做的，是原創，必須靠原創創新才能成功，今天嘉御基金做投資是PE，PE我們只賭白馬，VC賭黑馬，創業企業除了創新領先沒有資本做跟隨者，如果風險投資和VC，只能賭黑馬，沒有資格賭白馬。鄧小平先生名言，無論白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓，無論是白馬黑馬，這個社會只要能夠跑起來的馬都是千里馬。

羅振宇：下面的時間進入主題論壇的環節，主題論壇談的問題還是從創新入手，如果泛泛的談創新兩個字，比腎還虛，所以我們必須回到創新者具體的處境，比如說我們很多演講者講創新這個詞的時候，會提到很多案例，有些企業不創新結果怎么樣，我也提兩個案例，第一個是柯達，如果說柯達不創新是老天冤枉，第一臺數碼相機是柯達研發并生產的，早在多年之前就看準了這個方向，而且往這個方向在創新，但是很快市場把自己的命運割掉了，還有大英百科全書，在80年代就非常清晰預見了未來的百科全書是怎么樣，告訴大家不會有制版百科全書，靠的是公眾危機形成的思維，在80年代大英百科全書完全提出了，就在2012年的3月份大英百科全書關門了，不是沒有看到，準確的預言了創新的方向，并且身體力行往那個方向步步為營的前進，但是他們還失敗了為什么？我們就創新者最具體的切身的創痛，再請教幾位演講嘉賓。

我用半個小時時間來提問，然后把提問權開放給大家，請大家一邊聽一邊找到問題。我請教各位第一個問題，就是我剛才提出的這個問題，就是企業的創新者可能明白所有的東西，但是為什么會出現這種不由自主的創新失敗？當目標清晰，戰略清晰，但是在執行過程中還會走樣，請各位老大診斷，如果出現這樣的癥狀，病根可能在什么地方？

何達納：我會試著給你一部分的答案，我覺得這個失敗有時候也是一種寶貴的課，有的時候任何的東西都是有不確定性的，關鍵是你能夠使用一種方式，能夠發現你走彎了或者你的執行不夠，如果在早期發現問題，那么這個時候你的投入可能就會剎車，就會掉頭，會知道市場需要什么，這個時候你就花很多成本了，如果你到后面才意識到一開始選擇錯誤的，這個時候你的成本太高昂了，我認為失誤是游戲當中的一部分內容，但是我們在早期的時候盡早知道應該朝哪個方向走。

羅振宇：實物導致創新失敗，但是我的問題是沒有發生錯誤。

衛哲：最核心的是條件和環境，造高樓的案例，有的企業造不起來，有的企業造起來以后有更大盈利空間，條件有沒有，空氣對不對？我們做房地產比較多，宏觀政策調控設施有的企業提出，只注意一個產品，如果多個產品商業模式能夠互補，創造更加附加值的時候，跟單一產品，哪個盈利模式好？比如說辦公樓2萬一平方米，加上酒店，不是2萬，居住因為旁邊有酒店生活更便捷，以前開商場生活更便利，產品組合，商業模式的盈利不是1+1的問題，比如說宏觀政策調控，原來住的是高附加值，中央說限購，只給有錢人買房，要賣給符合政策導向，價格是很高，價格很合理，按照剛性需求產品，功能很全，面積很合理，同樣的面積創造了更多使用價值，或者小于標準面積功能仍然保持創新，適應政策環境下，時間和空間下就能夠成功，環境和條件太重要了。包括衛哲說的，沒有條件連供應鏈都跟不上，肯定不成功。

衛哲：羅老師提到柯達第一個發明了數碼相機，起了大早趕了晚集，第一個原因是企業被既得利益綁架的，原有業務模式和技術模式既得利益太大了。第二個原因離客戶遠了，認為我的服務滿足幾乎期望值，不在乎客戶新的需求。第三找不到和新技術匹配的新的商業模式，柯達例子充分，知道數碼相機，但是總覺得這個是客戶要的？數碼相機出來了割了自己的命，原來技術不存在了。用一個例子說明，騰訊在中國人認為購并不是創新，永遠是追隨者，馬化騰現在當首席官，體驗客戶的需求。第二威信一夜之間成名了，他們不是先發制人，為什么成功？騰訊面臨互聯網上千個不同的威信，就抓威信不抓別的創新？而威信有可能革了QQ命的，取代QQ，當你把用戶和客戶利益體驗放在第一位，與其別人割自己的命運還不如自己割自己的命，不會拒絕創新的模式，至于商業模式被廣大用戶接受，一定會找到創新新的模式。

羅振宇：有一個問題只能問你，因為我想問蘇寧的事，第一你干過零售，干過電商，第三覺得很難，蘇寧看好嗎？

衛哲：三年前看好蘇寧易購，如果不做自我的革命，會變成恐龍被淘汰，他參與到境況，把原有幾千家門店服務配送、供應鏈和采購模式發揮在蘇寧上，是最好的一家，革了命以后剩下原有軀體不會被浪費，蘇寧易購本身推出的是大于電氣的產品線，大量的蘇寧電氣旗艦店已經是物業了，原有的商店體系在必要的時候告別電氣兩個字，用在其他的商業地產的業態上，蘇寧決策層早就做好了兩手準備，騰龍換鳥，把電氣鳥放在網上了，下面一只符合金融業態的新的動物在里面，自我革命一定會取得成功。

杜凱倫：我也想在這個話題談談，講到了失敗，失敗就是創新的一個特色和一個特點，不可能有一個創新的文化，而人們感到不安，如果說失敗感到不安全這是不可能的，但是問題是失敗很快，而且把不好的情況改變掉，轉到成功的路上來，傳統來說，創新一般由RND研發控制的，我們研發機制在分析我們的技術風險上是非常有用和非常好的，我們的公司有成功的例子，在技術上非常成功，但是商業上非常失敗，我們在嘗試改變這樣的情況，這種周而復始的失敗不可能一直產生，所以我們希望以合作關系進行創新，就是RND商業化有合作的關系，希望有更嚴厲的方法評估商業風險，不僅僅是看技術風險。但是我們在這個方面有進步，我們可以看到，我們扼殺的項目非常多，如果在過去可能只是看技術風險，不會扼殺掉那么多項目。

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