
2012年3.15晚會,家樂福因白條雞充當柴雞出售,欺騙消費者被曝光。[詳細]
價簽問題引發“欺詐門”,家樂福中西部地區媒體及品牌總監作出回應:“不能說頻頻出錯 是沒及時更新標簽”。[詳細]
家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線。從1998年至今家樂福上海職工的實際月收入增長了不到50元,而這期間上海的最低工資翻了3.45倍。[詳細]
那一年,遠道而來的法國家樂福,帶來了新的供銷模式:它先把自己的角色定位為批發商,把供貨商手里的商品一次性買斷,然后再轉身變為賣家,小幅加價賣給顧客。這樣,供貨商開出的價碼不斷被壓低,家樂福里的商品也就越來越便宜。低價很快吸引了中國百姓像潮水一般涌來。[詳細]
當時的政策限制讓其他幾家洋超市望而卻步,惟家樂福敢做“擦邊球”式的冒險。以首家在華店鋪北京國展旁邊的創益佳店為例,家樂福先是和一家名叫“中創商業”的中資公司合作,在中國注冊了合資的“家創商業管理公司”。但按照相關規定,商業管理公司不能投資。于是,中創商業公司又注冊了一家空殼的商業公司“創益佳商城”,作為中創全資的子公司。最后,創益佳公司把一切業務全部托管給了合資的家創商業管理公司。作為大股東,家樂福自然而然地介入了北京創益佳公司,在所經營的超市中打出了醒目的“家樂福”招牌。[詳細]
依葫蘆畫瓢,家樂福很快在上海、深圳和天津也找到了合作伙伴,它還利用了當時中國各地“傍外資”的迫切心理,成功獲得了地方政府的支持,取得了營業執照。到1997年,家樂福在中國已經全面領先其他洋超市,立志要做“中國零售市場的領先者”,它制定了一個涵蓋華北、華南、華東等多個區域的龐大擴張計劃,經營的觸角也開始向廣袤的中國腹地延伸。[詳細]
專家認為,“家樂福模式”在日本、韓國法制健全的市場,遭遇了來自市場、政府隱性或顯性的抵制,一塊大利潤被切斷,而在中國卻能如魚得水,要歸因于中國現代商業發展不成熟、市場法制不健全。中國生產企業產能太大,銷售終端在博弈中始終處于優勢地位。企業為了生存,只能忍氣吞聲。現如今,市場環境相對寬松的中國儼然成了家樂福的“救命稻草”。[詳細]
自2009年開始,家樂福在中國開始面臨店面數量和營業額雙輸的局面。2009年家樂福開店22家,主要競爭對手沃爾瑪開店數在50家以上,門店總數第一次超越家樂福。從營業規模上看,競爭對手大潤發以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一;而在更能反映零售行業競爭力的單店盈利能力上,大潤發更是以每店3.34億元的成績領先家樂福將近1億元。[詳細]
不積極建設與供貨商的戰略關系,以后還將遭遇更大的困難。有評論人士認為,家樂福在入場費問題上,在國內和國外受到了不同的待遇,要歸因于中國現代商業環境不成熟,市場法制不健全,政府管理不到位。但在家樂福的壓榨下,畢竟還是有些供應商已經覺醒。一些大型企業在經歷種種陣痛后,勇敢地向家樂福說“不”,維護自身權益、維護本土企業權益的抗爭,為眾多的企業起到了示范作用。而隨著中國流通市場的法制化和誠信環境的建立,“家樂福模式”也必將面臨調整。[詳細]
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策劃:黃爍