媒體稱中聯20周年慶典曾邀請梁穩根 最終三一無人到場

2013年01月05日 09:40
來源：中國企業家

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劉冰說，大部分的情況是雙方不斷壓價，到達自己的底線，這個時候總有一方即使是不賺錢也要把單子拿到手，這就要看哪家企業的底線更低。至于行賄，這更是潛規則，為了做成一單給客戶送價值數萬的相機、筆記本、電腦，這些招數都已經不稀奇。

一般來說，每年的上半年是工程機械銷售的旺季，在很多行業這被稱為開門紅，工程機械行業1-3月尤其如此。在劉冰所在的分公司，前兩年的情況是，開門紅期間都會遙遙領先于三一，但后來可能有所放松，到年底一盤點，三一已經追上來了。

他們感到很奇怪，這么一個小小的縣級市，就這樣幾家建筑企業，哪些人會買這些設備幾乎是可以預見的，這樣巨大的增量從何而來？后來他們發現，這些都是三一業務員一臺一臺賣出去的，而銷售對象都是個人客戶，如此積少成多。后來，中聯的個人客戶也越來越多，辭職前劉冰20個客戶中只有一個勉強算是企業客戶。

這樣做的結果是，行業的客戶資質和質量呈直線下降，一臺車200萬，過去首期要付100萬，現在一二十萬就可以買一臺，所需的資金量越來越少，審核越來越松，無形中就擴大了客戶的覆蓋面。“它本來覆蓋的是一小部分客戶，但現在卻擴大至個人，無論從品牌、銷售方式、付款方式，單價如此巨大的設備已經與消費品無異。更嚴重的是，由于經濟放緩，核心客戶的需求在萎縮，只能靠擴大增量和客戶群來提高銷售收入。”劉冰說。

往年，劉冰年初都會回一趟長沙，開門紅期間要提車根本沒有，但2012年卻完全不一樣，4月前后，無論是中聯還是三一，廠區內都停滿了庫存的機械設備，一排一排十分壯觀，可見市場萎縮之嚴重。令人震驚的是，兩個月后，他再回到長沙，兩家企業積壓的產品已經全部賣光，廠區又開始空空如也，這些產品都涌到了哪里？可以參照的一個答案是，2012年上半年正是三一和中聯零首付做得最兇的時候。從2012年下半年開始，雙方開始收縮零首付，并完全停止這種激進的模式，這種方式暴露出來的風險兩家企業的領導人也已經深深體會到。

在劉冰看來，這個行業最大的問題是，表面上看著很風光，中國工程機械行業發展非常好，產品進步，企業做得大，但無論是一線的大部分銷售人員，還是他的客戶，目前都處于一種困境中，購買的混凝土設備就像一臺賺錢機器，一個月沒有工作，購買人就要承受巨大的還款壓力。但2011年以來中國房地產市場、鐵路和基建又下滑最快。

矛盾激化

三一與中聯已成“世仇”，對于總結仇恨的來源和歷程雙方都各有一套說法。

劉小平第一次感覺到公開的正面沖突，是在2006年。這一年中聯市場占比明顯增加。而恰好在這一年，中聯“經營狀況出現了問題”，其一臺設備在施工過程中斷裂，“三一卻把這個消息編成短信，滿世界發給中聯的客戶。”劉小平說。

相對而言，三一最早的回憶則是其創業早期拖泵液壓系統被對手灌沙子。而隨著中聯改制完成，雙方矛盾不斷升級。向文波說：“真正的問題發生在中聯改制以后，從那時開始，競爭就變味了。之后有了2009年的‘間諜門’，2011年的‘行賄門’。然后我們不斷有門，比如說裁員門、資金門，兩會期間我們梁總的兒子的‘走私門’，最近又是什么‘間諜門’，一個門一個門連接不斷……”

盡管雙方各執一詞，但可以確定的是，真正進入高烈度的摩擦和對抗是2008年。這一年，金融危機籠罩全球，中國推出的4萬億財政刺激政策開啟了國內工程機械行業超常規發展的序幕。

在國內磨礪多年后，雙方第一戰就是對意大利混凝土機械公司CIFA的收購。CIFA是聞名全球的混凝土機械品牌，誰能夠收購便意味著將在這一領域擁有重大優勢。向文波對本刊講的故事是，由于政府出面干預，三一在最后一刻退出。“在這個案子成交的前一天晚上，我、梁總跟CIFA董事長在香港見面，對方明確講，只要三一同意，就把這個企業賣給三一。”按照三一的說法，梁穩根的答復是既然CIFA和中聯已經談到了這個程度，且政府已經出面，只有在他們不成交的情況下，三一才可能介入，“政府也承諾，這次機會讓給中聯，下次三一優先。”而在中聯的版本里，則是一個完全相反的故事，三一成為了攪局者，并且抬高了整體收購成本。

接下來便是2009年的間諜門。向文波表示，任何企業都有市場研究機構，比如市場競爭情報研究。三一也有，中聯也有，其它企業都有，市場部就是進行市場信息和情報研究。三一和中聯是同城競爭，實際上兩個市場的研發機構的人互相認識，有時互相交換情報，互相也給對方一些好處，而這個情報也是完全可以公開的資料，并不涉及到技術機密。但這個事情被作為商業間諜抓了，“但抓的是我，沒抓他。就這么簡單個事，說一千道一萬，所謂間諜案就是這個事。”

如果說爭奪CIFA和間諜門還是在正常的商業競爭范疇內的話，2011年三一計劃香港聯交所上市前夕，一些非正常競爭手段開始粉墨登場。劉冰獲得的一個未經核實的消息是，隱忍了很長時間的詹純新決定要“打垮三一”，當時的背景是中聯已上市并手握400億現金，而三一正處于港交所上市的關鍵時刻。隨后爆出的“行賄門”讓三一倒在了H股上市的門口，接著媒體開始打擊三一的痛點——資金，后來不斷有三一資金鏈問題的報道出現，即使到三一收購大象時仍是如此。

三一內部人士說，對手是在有步驟地組織三一的負面新聞。2012年上半年市場不好，輿論將矛頭對準三一的另一個痛點——裁員，形成“裁員門”，這讓三一的市場形象、信譽受到很大影響，資本市場與投資者都認為三一是一家資金有問題、不負責任的公司。到了2011年下半年，“間諜案”再次發酵，直擊三一在市場上比較兇悍的競爭情報工作，并抓了其兩名員工，這讓三一高層再也無法容忍。

一位行業觀察者表示，客觀地說兩家企業背景與資源不同，市場競爭中所擅長的手段也不一樣。三一善于事件營銷，善于在市場上真刀真槍展開競爭，手法非常犀利。中聯在品牌宣傳及地方政商關系方面擁有非常強的優勢，三一則在競爭情報收集方面投入較大。

一位熟悉三一的人士告訴本刊，就在幾個月前“裁員門”時，三一有意與專業的公關公司合作進行危機公關，當時從三一德國返回的副總裁賀東東負責媒體與宣傳，雖然其在德國與奧美公關等合作不錯，有不少成績，但顯然很難適應國內媒體，事態控制得不是特別理想。后來，意識到嚴重性的三一高層決定由三一重工總裁向文波和三一重工高級副總裁袁金華直抓宣傳工作，三一開始尋找對手的弱點與痛點，組織反擊。

除了宣布遷都北京，大爆中聯種種超越底線的競爭手法外，三一找到中聯的痛點有兩處，一個是中聯的原罪，也就是MBO過程中詹純新將國有資產私有化。三一稱，中聯在MBO過程中設立了名目繁多的公司，實現了資產的轉移，正常情況下這樣的改制不會通過。

對此劉小平告訴本刊：“我們不是國企，我們是科研院所辦的企業。因此我們的MBO也不是國企改制，而是科研院所改制。”

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