媒體曝施正榮不在乎錢：1/3時間社交 出入克林頓晚宴(3)

2012年11月07日 18:09
來源：第一財經周刊 作者：蘭紅 姚芳沁 施磊

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2006年，施正榮注意到他的競爭對手比如英利正在發展全產業鏈，做垂直一體化，以爭取產業鏈中每個環節的回報率。他對此的態度是尚德的商業模式就是不做上游，不做硅片。施正榮說：“我的分析是，任何一個成熟的產業，不可能有一家公司是從頭做到尾的。”

但是，擺在中國光伏企業面前的現實情況卻是，生產太陽能電池的原材料多晶硅大部分都來自于進口，到2007年，整個光伏產業的成本攀至最高。為了應對成本高漲以及原材料不定期斷貨的局面，尚德一口氣與供應商MEMC簽訂了硅片長期供應的訂單，又以1.07億美元的價格收購了日本MSK公司三分之二的股權，后來又宣布投資3億美元進軍薄膜太陽能電池—據參與籌備的一名財務經理對《第一財經周刊》稱：“僅一條生產線就花了5500萬美元，許多人反對，但施正榮堅持要做，為此甚至不惜在幾個月內連續換了兩位籌建負責人。”施正榮當時的判斷是，當多晶硅價格持續上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

幾個月后，薄膜電池因為轉化效率太低而被證明不具備競爭性。外因則是，中國光伏產業鏈上此前誕生了大批的公司，它們雖然不具備多晶硅的核心提純技術，卻得到了各地方政府的支持，抵消相應的成本，這讓多晶硅價格在兩年的時間里暴跌。

或許是一直以來尚德獲得資金和訂單過于順利，讓施正榮和公司董事們對產業變化視而不見。尚德蒙受了巨大損失。結果便是，與MEMC的合作至少損失了2.12億美元，日本的收購也一直沒做起來，而投資薄膜工廠的損失則達到10億元人民幣。上海工廠不得不又花了幾個月時間投入大量資金改建為多晶硅工廠，其中一條生產線就需要1億元人民幣。

光伏雖然被稱作新興科技，但它身上有濃重的制造業痕跡—不僅前期投入巨大，并且每次技術升級都要求改進整條生產線，帶來大筆支出。這也是光伏企業多高負債運轉的原因之一。

這次錯誤的判斷在此后多年一直讓施正榮懊惱不已，它“導致很多事情的改變”，否則“尚德很早就會做硅片了”。全產業鏈的優勢至少可以幫助公司抵御一部分風險。“因為供應鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產業慢慢成熟，再轉向專業化可能會更合適。”施正榮后來認識到。

在進行了很多反思之后，施正榮在2009年開始明確地將自己的精力重點放在戰略與管理之上。他將自己的定位從首席產品經理、首席市場官轉變成一個管理者。他坦言，這對他本人也是一個學習過程—“在公司很小的時候，流程甚至人才對你而言都不是很重要”，但是當公司在從100億到200億甚至發展到1000億的過程中，企業組織再也不能僅僅靠他一個人四處撲火，而要靠體系流程以及人才。

2009年，他有意識地引入咨詢公司來為尚德設計流程，他希望借此改變高速增長帶來的組織膨脹。第二年，他專設了一個全球供應鏈高級副總裁的職位，為尚德調整整個供應鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計劃、采購和物流。

但是這次變革最終敗在了公司對人的管理能力的短板上。

縱觀尚德的財務報表，公司凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續下跌。即使在行業大好的2005年至2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現低凈利潤率。在其他光伏公司都在賺錢的2010年，尚德已處于虧損狀態。如果追究其背后的原因，這不完全是因為產品利潤率下降，本質上是由于組織生態惡化。

在此之前，管理層隨意做出的投資決策讓生產計劃變得極為混亂。在尚德，從訂單管理到工廠生產安排，沒有任何協調統籌。業務好的時候，所有生產線都開工，因此沒有任何問題。但是從2010年年底開始，訂單量變得極不穩定—訂單少的時候，分布在不同樓層的生產線就被停掉，一停就是好幾層樓，時間一長，多出來的人就以各種名義開掉；到了訂單增加的時候，人手開始不夠，尚德又會要求人事部突擊招人。“許多時候，人事部剛剛招來幾百號人準備上工，結果生產線又被停掉了。”在尚德負責招聘的管理人員王華對《第一財經周刊》說，類似的情況他至少碰到了三四次。

錯綜復雜的組織關系中容易滋生腐敗。形形色色的裙帶公司以外包公司的名義產生。王華說，有一次，尚德公司里的食堂刷卡機出現了線路故障，明明公司里有IT部門，最后舍近求遠地找了一家外包公司來處理。

在合作伙伴里，關聯公司更是層出不窮。僅僅施正榮及其家族控制的與尚德有生意往來的關聯公司，據媒體報道就至少有四家。但這些公司在此前的尚德財報中很少被披露—在光伏產業中，這被認為是普遍而正常的現象。

一家光伏企業的財務總監告訴《第一財經周刊》，垂直一體化的公司，可能在各地設有子公司—A切硅片，B做電池片，C做組件，全都自己消化的話，A和B之間，B和C之間，都是關聯方交易。如果其中一些關聯公司是高管自己的私人公司，只要價格公允，這些關聯交易都被合理地忽略掉了。

在組織流程中，很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作。這一度讓施正榮苦不堪言—他時常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產業，要么格局太窄。2010年年中，尚德進行了一次組織架構調整，將業務條線清晰化、流程化。直接向施正榮匯報的人降到了15個，后來再次精簡為5個。

在理論上，清晰的組織流程會讓組織效率得以提高。對供應鏈的整理對一家公司的好處不言而喻，但是如果缺失對流程結果的監控，卻會不經意間翻到硬幣的另一面。在尚德，許多人抱怨，施正榮和一線之間正在被龐大的管理層給隔開，許多時候“施正榮并不真正了解他所管理公司的真實情況”。

已經離職的尚德采購部員工馬志強向《第一財經周刊》證實，在尚德，購買一樣東西，通常不看價格，“最初，施正榮的理念是，不要在乎錢，只要是好的，貴一些也無所謂，但是這種理念傳達到了一線，就直接演變成越貴越好。”有一段時間，施正榮在公開場合上講，大公司的毛利率能達到30%甚至40%，“這是你天天摳幾分錢就能摳出來的嗎？”他強調，除了關注細節之外，還需要有大思路。但是很快這樣的說法就簡潔為“省錢無用論”。

上述參與薄膜電廠籌建工作的財務經理稱，在尚德，在做一項決策時，成本幾乎是不在考慮范圍之內的。最初是完全因為不缺錢—由于訂單堆積如山，客戶為了搶到貨物常常需要提前一個月支付全部貨款。最輝煌的時候，尚德甚至不需要銀行貸款，信貸員想去尚德收集資料，經常連門都進不去。

但在2009年至2011年期間，尚德開始積累大量債務。這些資金起初用于產能擴張，但后來在市場低迷時期用來支持運營。以成本控制出名的競爭對手英利綠色能源公司崛起，將整個行業拉入無止境的價格戰中，這個曾經高利潤的高科技行業變為另一個家電行業。

即使如此，尚德毫無節制花錢的局面仍然沒有改變。甚至在財務緊張的2011年，他們仍然花了重金舉辦了十周年慶典—宴會當天晚上的啤酒是從德國空運過來，整個慶典，尚德花費了700多萬元，這已經算是一切從簡了。但是慶典造成的浪費處處可見。即使到了現在，在龔學進辦公室外面的走廓里仍然堆滿了專門為十周年慶典印刷的文字材料。因為許久沒有人整理，它們積滿了灰塵。一名接受《南方周末》采訪的尚德高管坦承，“如果當年不亂花錢，現在也許能熬過來”。

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