鳳凰網財經總裁在線對話李東生文字實錄

2012年02月17日 11:07
來源：鳳凰網財經 作者：申海嬌

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他是中國第一代企業家，把偏居南國一隅的小工廠打造成為中國最好的家電企業之一。他是個狂熱的實業主義者，認定只有實業可以救國。他有著“敢死隊隊長”的稱號，經歷著人生的起起伏伏，他就是李東生。在亞布力論壇期間，鳳凰網財經獨家對話李東生，與他回憶當年創業經歷，回顧企業國際化遇到的挫折，他說他還沒有打算退休，要把TCL打造成為受人尊敬和具創新能力的全球領先企業。

以下為文字實錄：

李東生：“三星同輝”不是偶然 是時代給予的機會

鳳凰網財經：李總您好，非常感謝您今天接受我們總裁在線的采訪，《鷹的重生》這本書我已經看過了，然后覺得寫的是TCL的追夢三十年，也是您個人奮斗的三十年，給我印象頗深的就是您在華南理工求學時候的一段時光，三星同輝這樣的局面您認為是巧合呢還是在有特定的歷史背景下產生這樣的結果？

李東生：我覺得還是有一定的歷史背景的，我的母校華南理工大學是廣東最大的工科院校，所以很多企業的主管都是從我們學校出來的，另外廣東是改革開放最早的這個省份，而電子產業是改革開放最早發展起來的一個產業，所以在彩電產業當中我們三位同學校友同時管理著三家不同的品牌企業，應該是有這樣的一個大背景。

鳳凰網財經：當年您學的是這個無線電專業，如果是按照學以致用的原則的話您現在應該是作為一個技術人員，但是您現在卻做了一個管理者，這其中有什么樣的經歷？

李東生：我覺得企業的管理者應該是更多從理工背景出來的，不一定是從管理學背景出來的，特別是我們那個年代，這個NBA的概念還沒有，要么你就學這個理工科，要么就學文科，學哲學、學政治經濟學，所以在理工科當中是成長出很多企業家，而像中大這些文科呢，在我們那一批同學當中，那一代人當中是出了很多政府官員，所以理工科出來做企業的挺多的，我們那屆同學出來創業，而且比較成功的還不少，上個月初我們大學畢業三十年，一幫同學回去學校聚會，大家回顧自己成長的這個歷程都挺感慨的，是這個時代給我們這個機會。

鳳凰網財經：提到了這個時代，我們不得不提1992年鄧小平南巡，當時您是在做什么？

李東生：鄧小平南巡的時候我已經是做了十年企業了，當時我們企業正在從一個企業的初創時期，什么樣的東西好，能夠賺錢就做什么，實際上算一種本能，求生存，找發展的機會，那個時候呢，在1992年之前更多的是一種短缺經濟，你只要是認真去做某一樣產品，把它做好了，基本上你就能夠賺到錢，但是到九十年代的時候正好是第一輪中國經濟發展的一個調整期，大家知道這個1989風波之后呢，中國的發展是進入一個調整期，我當時也感覺到未來企業發展是應該從一個山寨的企業向一個長遠發展的一個大的重要企業這個方向去過度，開始考慮企業的品牌，企業的戰略，所以那個時候鄧小平南巡講話進一步推動改革開放，推動經濟體制改革是給我們企業發展創造了一個更好的環境，我自己的話也有一個更好的機會。

鳳凰網財經：您剛剛提到小平南巡的時候你已經做了十年的企業了，但是又有人稱您是92派的企業家，這個有沒有一些矛盾呢？

李東生：應該沒矛盾的，因為我是1992年開始當企業的領導，我1992年是當上了TCL電子集團的總經理，這是我十年以后坐在企業的高管的位置上，之前的話我更多的是從一個技術員到一個中層管理干部發展，在1992年我開始自己能夠獨立承擔企業發展的責任，所以從這個意義上來講我是在1992年之后才是真正以一個企業家這樣的一個責任，一個這樣的身份來參與企業的管理的。

李東生：92派企業家擁有金錢以外的另一種追求

鳳凰網財經：我們今天回顧鄧小平的南巡20年您認為92派企業家的歷史定位是什么樣子的？

李東生：92派企業家因為這個概念我真的沒有認真的想過，也是這一次亞布力這個論壇，這個市場的力量，紀念鄧小平南巡這一個題目，大家都這樣講，我是同意昨天論壇當中一些企業家朋友他們總結的幾點，我歸納一下就是說這個92派的企業家他更多的是產生于本土，產生于和原有的這個體制有很多的關系，所以在這個發展當中的話它比較能夠適應中國這一輪的這個體制改革，能夠把握這個機會，這是一個方面。

另外一個就是92派企業家的一個特點，就是說比較有一種使命，一種責任，他們大多都有一個金錢以外的一種追求，他們的目標是我們這一代人的目標，包括我自己，其實有更多的這種理想主義的成份，有更多的這種社會責任的這種擔當，可能和我們這一代人成長的背景也是有關系的，我們這一代人是經歷了文革，經歷了上山下鄉，然后通過高考上大學，然后又經歷了這個89風波，趕上了中國的改革開放，所以中國這一個階段最跌宕起伏的這個發展階段我們經歷了。

我們經歷了中國社會經濟發展比較困難的那一段時期，像在這個三年經濟困難時期，文革的時候實際上連基本的這種生活都是感到很艱難的，所以在我們自己獲得比較好的收入，在后來開始積累自己財富的時候，就我們對財富的那種看法可能遠沒有外面的一些人想像的看的那么重，對我們來說可能更激勵的，讓我們興奮的是一個事業的成功，自己在社會上的一種價值的體現，這可能是92企業家的一個特點，一種責任、使命，一個強烈的這種責任和使命。

李東生：更多的人考公務員是一種制度的不平衡

鳳凰網財經：說到這里，您當初大學畢業的時候本來可以去政府工作，但是您卻選擇了去小城，這好像跟現在的這種趨勢正好是相反的，如果是現在您還會鼓勵一些青年去一些小城市發展嗎？或者是說進入企業，私企，從一個小的企業開始努力奮斗？

李東生：我這一塊可能是從我自身的一種理念出發的，我大學畢業回到這個惠州，因為我家是在惠州的，我是從惠州考上大學的，所以在當時大部分上大學的人都會回到你考上大學的這個地方，那時還是國家分配的，我回來之后呢，因為那一年我們從重點大學回來的畢業生不多，所以分配我到政府部門去，是我自己放棄了去政府部門，這完全是自己的一種選擇，其實理由很簡單，我是學理工的，我就覺得到政府機關去的話呢，幾年之后我的專業就荒廢掉了，我那時希望說找一個企業呢，實實在在把自己學的東西學以致用。

我大學畢業的第一個目標不是當企業家，而是當一個好的工程師，所以我是想我自己學了那么多專業知識，想學以致用，真正能夠干點實事，所以當時我是主動要求到企業去，人事局的同事還比較奇怪，給你分配好了，當時是讓我去地區科委或者去到地區公安處通訊科，這兩個單位你都可以選，我說那我到企業行不行？他說那行啊，你到企業去，他非常奇怪的看著我，他說那你自己去找企業，我們支持。

鳳凰網財經：當時的環境和1992年其實還是不一樣？

李東生：對，當時就是一種本能，就是說我是理工出來的，我要把自己學習的東西能夠有機會學以致用，我覺得呆在機關里幾年之后我的專業可能就荒廢掉了，就那么一個原始的想法。

鳳凰網財經：現在有這種本能想法的人好像越來越少了，越來越多的大學畢業生去考公務員。

李東生：對，這兩年可能是國家經濟體制改革到了一個關鍵點吧，其實我們如果看5年前、10年前，這個社會風氣好像不是這樣子的，當時也有人選擇到公務員，也有人選擇到企業，并沒有像今天這樣那么多人去競爭公務員，這顯然說明我們現在這種社會的這種體制呢應該來反思一下，為什么會造成這種不平衡，其實一個社會如果是能夠比較均衡的、協調的、和諧的發展的話，應該來講各種的崗位都能夠給大家平等的，能夠相對平等的創造機會，那每個人根據自己的這種專長，自己的意向就會自然的做出多種選擇。

現在那么多人集中到公務員這個獨木橋里面去，我認為說明我們現在這種制度還是有些方面需要再進一步改善，我自己認為從未來國家、社會的發展我們需要有很多優秀的人才進入到公務員，但是我們需要有更多的人進入到企業，包括大型的企業和中小型的企業也需要有更多的這種企業家精神，很多人愿意自己出來創業，關于創業這一點我倒建議畢業生出來馬上創業，我認為不是一個好的選擇，最好是能夠在選擇適合自己的企業，工作一段時間，積累一定的工作經驗再來考慮創業，可能成功的機會更大。

像我們TCL的員工也有一些在我們這里工作了幾年之后自己出去創業，挺成功的，像到我們企業來的話，我們一般來講會對新來的員工有很多培訓，我們企業對人管理的這種理念，我們不把培訓投入作為綁定你要服務的一個條件，除非很特殊的一些培訓，就公司要花很多錢來培訓你，一般正常的常規培訓的話是不作為留任你的，你必須要留任一段時間的一個條件，所以我自己的體會是說你經歷了這一個工作的這種積累，你有更多的這種經驗，能力的提升那你創業的話成功可能機會更大，但總的來講我覺得一個社會應該均衡，應該更多的人選擇到從事這種企業的工作。

鳳凰網財經：我們也期待越來越多的人能夠去創造財富，而不是去分配財富。

李東生：是。

李東生：TCL產權改革是因為天時、地利、人和

鳳凰網財經：提到您在TCL工作有一個濃墨重彩的一筆不能不提，就是您1997年的這個產權改革，這個方面為什么像健力寶一些他們克隆，他們失敗了，但是TCL卻成功了呢？

李東生：這一輪的產權改革實際上和鄧小平南巡推動這種經濟改革是密切相關的，我們1997年的這輪產權改革是和1992年小平南巡再次推動中國深化改革開放是密切相關的，因為體制改革，無論是社會制度、政治制度和經濟制度改革，其實它的核心最終來講還是觸及到產權制度的改革，TCL我們最早是從地方國有企業發育起來的，我們和傳統的國有企業不一樣，政府沒有給過我們這個公司投資，但是我們是借助政府的企業這樣的背景，借助銀行的貸款資源發展起來的，企業在九十年代開始，發展的速度在逐步的加快，由于我們企業是沒有用到政府的直接投資，所以從企業初創開始企業的經營管理的這種責任就由企業的經營者來承擔，雖然所有權者是地方政府，但是經濟的責任完全是由企業團隊來承擔的。

但是這種企業團隊又沒有擁有這個企業的所有權，所以這一種方式的話長遠走的話我認為是有問題的，所以在我擔任企業總經理之后，首先我要想怎么把企業做好，在1996年的時候企業已經進入一個很好的一個發展的勢頭，1996年我同事擔任企業的董事長，當時是董事長兼總裁，當時我是考慮說未來如何構筑一個能夠支持企業長遠持續發展的體制，所以就想推動企業的體制改革，而這個想法又得到當時惠州市委和政府的鼓勵和支持，當時的這個惠州市委和政府對我這個想法非常支持，特別是時任惠州市長李鴻忠，現在的湖北省委書記，他主動的和我討論如何尋找一種積極的、有效的方式推進企業改革，構筑一個能夠激勵企業長期持續發展的內生動力。

當時他叫我做一個方案，我做了很多的調研，最后我們提出了一個企業改制的方案，這個方案簡單講就是說不動存量，在增量資產的二次分配當中鼓勵或者是說在整個改革方案當中是要求管理團隊在超額的增量資產分配當中，用這個分配的部分來購買公司的股權，這種不動存量，在增量當中、二次分配當中來鼓勵來投入到公司來變成股權的做法，既符合當時的政策法規，又能夠有效的激勵團隊的這個積極性，所以這一個改革事后看來是非常成功，通過五年的授權經營，企業第一步的話是從一個地方國有的這個企業，變成一個地方國有控股的一個有限責任公司。

鳳凰網財經：也是您的一個創舉。

李東生：嚴格講起來并不是TCL獨創的，在之前的話像聯想他們也開始的這個改革，但TCL這種改革的模式確實是我們經過深入調研、研究之后提出來，我們認為是在當時一個非常有效的、成功的一種方式，它的體制改革極大的調動了這個企業內部的這種積極性，五年體制改革下來，實現了這種多方共贏的一個局面，首先國有資產快速的增值，另外企業的業務快速的發展，競爭力能夠大幅的提高，在增量資產二次的分配當中形成一個有限責任公司，然后在五年授權經營期滿之后，政府再支持進行第二次成立股份制公司，政府再把自己的股權的一部分出讓給境外的戰略投資者，這些都是一個跨國公司，這些跨國企業通過和政府收買股權進來之后變成了一個真正意義上的股權多元化的股份公司，然后在2004年集團整體上市，變成一個公眾公司，這幾步的話做的都很規范，而使企業發展的這種實力能夠大大的增強，而且整個機制和體制變成非常符合現代企業制度，非常有效的運作、經營的這樣一個體制。

鳳凰網財經：我可不可以總結是TCL能夠改革成功是因為天時、地利、人和，這三者全部具備？

李東生：對，天時、地理、人和

李東生：90年代價格大戰將不再 高科技能競爭點

鳳凰網財經：九十年代中期有一場非常著名的彩電大戰，雖然那時候我還小，但是我現在印象也特別的深刻，那個時候的競爭是什么樣的環境？跟現在有什么樣的不同？

李東生：那幾年的這個國內市場的這種競爭是一個轉折點，我們做一個分水嶺的話在大部分消費產品，在90年代中期是一個賣方市場，產品是短缺的，只要你能夠把產品做的好，你就能夠有機會，就能夠賺到錢，但是在九十年代中期之后，逐步轉向一個買方市場，很多行業都是供過于求，你必須要能夠比別人有更多的招數，除了你基本東西要做的好，你要有競爭力，這是最基本的，當時做不到的這些企業已經被淘汰掉了，有競爭力的企業，你產品有競爭力，企業有競爭力，你還需要在這個營銷方面、品牌方面要有競爭力，所以這些競爭力是在那一個轉型的階段是變成企業在市場的多種博弈，其中最有效的或者是最直接的博弈就是價格的博弈，彩電是當時中國消費市場當中最大眾的一個消費產品。

鳳凰網財經：三大件之一。

李東生：對，三大件之首，它市場總量大，價值也比較高，所以彩電這種競爭是特別的激烈，在這種競爭當中價格戰會被反復的使用，所以在那幾年彩電價格占的是時起彼浮，特別是1998年的那一場彩電價格戰，是讓很多傳統的、老牌的國內企業在競爭中被淘汰出局，這個價格戰回想起來，當時長虹是這個價格戰主要的推手，這一輪下來的話是有幾個國內比較大的市場份額的品牌企業，像熊貓，上海的飛躍。

鳳凰網財經：這些牌子現在都已經聽不到了。

李東生：都已經被淘汰了，那年價格戰帶來的另外一個收獲就是說有一些新產品，國內的品牌崛起，競爭的另外一個收獲呢是把國外品牌在國內市場份額大大的壓縮了，到九十年代中后期彩電市場的話，國內品牌已經占到85%以上。

鳳凰網財經：10年過去了，現在的競爭環境肯定跟以前大不一樣了？

李東生：對。

鳳凰網財經：首先三大件就變了。

李東生：對，現在的競爭環境不一樣，市場的總量更大了，當年的話，在九十年代中后期國內彩電市場總需求量大概一年是一千多萬，現在的話一年有四千多萬，另外的話現在在市場上經營的這些國內的企業規模也是當年的好幾倍，整個市場的格局相對來講是比較穩定。

鳳凰網財經：但是現在也面臨著很多國外的競爭。

李東生：是的，特別是這一輪平板電視的興起，液晶電視的興起，國外一些企業利用他們在這個產業鏈上的一些技術和投資的這種資本的優勢，曾經就恢復了、提升了他們在國內市場的份額，但經過這兩年的博弈，我覺得這個局面現在基本也穩定了，國內的這個品牌在彩電市場里面我們是三分天下有其二。

鳳凰網財經：TCL一直是保持著領先的位置。

李東生：對，我們在國內市場的話一直做的還是非常有競爭力的。

鳳凰網財經：全世界也已經排到第七位了是吧？

李東生：對，我們的液晶電視的話在全球已經排在第七位，而且發展的勢頭非常好，雖然今年我們液晶面板的，8.5代的華星液晶面板項目的建成投產，我相信我們在全球的彩電市場份額，中國市場的這個競爭力都會有一個更大的提升。

李東生：當年的并購的確是我有一點過度自信

鳳凰網財經：剛才我們提到了這個國外的競爭，就不能不提提您人生中海外收購這一個經歷，我們先不提具體的事實，我們想問一下那段時間、那段經歷在您的整個職業生涯中是一個什么樣的位置呢？

李東生：這是我們TCL發展的很重要的一個階段，回顧我們企業三十年的發展，第一個階段是在1992年之前是一個企業的初創時期，那個時候憑著一種本能，如何能夠生存、能夠發展，做什么東西能夠賺錢，那個是在邊干邊學，把握機會積累我們的資本，那個時候可以說沒有一個公司的戰略，也沒有品牌的這種意識。

第二個階段公司開始學著在競爭中要有一個長遠的發展戰略，逐步的要有自己一個品牌的這種觀念，我們是在中國企業當中最早導入這個品牌戰略的，我們最早引入企業的VI系統，最早有系統的設計自己的品牌，考慮自己的戰略。

第三個階段就是企業如何從中國走向世界，這就是企業的國際化，所以在第三個階段的話在我們國際化的過程中最重要的，最引人注目的就是在2004年，我們在一年并購了兩個國際的這個企業，一個是湯姆遜的彩電業務，一個是阿卡特的手機業務，這兩個大的跨國并購大大的加快了TCL國際化的進程，但也給我們自身的這個經營管理帶來了巨大的挑戰，并購的這個前兩年我們企業是面臨巨大的挑戰和壓力，也有很大的虧損，所以那兩年也是我自己做企業最艱難的兩年。

鳳凰網財經：上期的總裁在線我們也采訪到了李書福，他也坦誠收購沃爾沃面臨了很多的困難，壓力特別的大，您作為第一個吃螃蟹的人您應該比他當時壓力更大。

李東生：是。

鳳凰網財經：壓力大的時候您會做什么？

李東生：其實開始做這個項目的時候我是沒有想到會那么難的，因為之前沒有中國企業這種大型跨國并購的案例可以去借鑒，我們是最早做的那一批，由于在過去二十三、四年呢，我們企業發展總體來講是非常順的，對于企業的能力，對我自己的能力我是非常自信的。

鳳凰網財經：有沒有可以說是自信性膨脹？

李東生：現在回想來看有一點點過度自信，所以當時做這個項目調研的時候我們是請了專業的，全球最好的一些中介機構、專業機構來幫我們做咨詢，我們請了波斯頓咨詢公司，我們請了摩根斯坦利做我們的投資顧問，我們請了把唯師律師事務所，我們請了安永做我們的會計師，這個都是全球頂級的。

鳳凰網財經：都是國際性的。

李東生：當時他們給我們的建議，還有同行給我們的建議都是說這種跨國并購的成功率總體來講不高，是一個難度很高，風險很大的項目，但是和所有的這種并購一樣，它能夠帶來的利益也是有很大的誘惑，因為你跨國并購，通過并購它就能夠最短時間實現你的價值，當時我們追求的目標是三個，一個是品牌、渠道、客戶，第二個是技術能力的提升，第三個是全球的這種產業結構更合理的一種布局。

當時我們的市場主要是在中國，之前我們開始在東南亞周邊的新興國家市場開始開拓我們的業務，我們在歐洲和美國，我們的業務是沒有的，而湯姆遜和阿爾卡特他們的業務主要是在歐美，這種跨國并購我們馬上能夠進入歐美市場，這是一個很大的吸引力，第二個的話這兩個企業他們當其的技術能力都要比我們高，我們希望通過并購能夠快速的提高我們自身的技術含量，減少我們追趕跨國領先企業的這種時間。

第三個歐美市場他們都有一定的這種產業壁壘，通過并購的話我們在北美我們有生產基地，在歐盟地區我們也有生產基地，一個在波蘭、一個在莫西科，我們就可以規避這兩個地區的這種市場準入的這種壁壘，從分析看來這三個利益都是很大的誘惑，而且并購之后我們就利馬成為全球彩電的這種，從規模上來講是進入第一集團，這個誘惑力也是很大的。

鳳凰網財經：當時簽協議的時候是胡錦濤主席就在您后邊站著，我看這個圖片。

李東生：對，當年的話正好是胡主席訪問法國。

鳳凰網財經：中法文化年。

李東生：中法文化年，所以那一年簽約我們也特意安排在胡主席訪問的時候做這個簽約，實際上整個并購的決定是企業自身做出來的，并沒有政府的這個推動，但是我們這一個計劃上報給政府相關部門之后呢，是得到他們大力的鼓勵和支持的。

鳳凰網財經：當時胡主席有沒有跟您溝通？

李東生：當時胡主席在會上是從這個戰略上來講，從一個大的國家經濟戰略來講給我們，當時和法國簽約不止我們一家企業，和我們幾個企業的，中資企業的領導人是鼓勵，鼓勵我們大膽的走出去，鼓勵中國企業國際化，因為中國企業走出去加快中國，建立中國自己的跨國公司，我記得當年是中國共產黨第16大政治報告當中提出來的。

在2003年的第10屆人大政府工作報告也再次明確要支持中國企業走出去，支持建立中國自己的跨國公司，所以這個行動本身是符合國家的這個經濟戰略的。

鳳凰網財經：可是等到真正的并購以后發現有很多的困難？

李東生：對。

李東生：我還沒有考慮過退休

鳳凰網財經：有一段說當時您的心情非常的差，下屬向您匯報的時候還得先打聽一下您心情怎么樣，怕被罵，有這樣的事情嗎？

李東生：他們都說有，我自己倒沒有很刻意的要去，不希望有這樣的效果，并購之后2005年公司出現巨大的虧損，2006年是出現第二年虧損，給公司上下，特別是給我自己壓力很大，因為我是TCL的創始人，企業在這之前的二十多年每年都成長，每年都賺錢，這個跨國并購之后呢，第二年就出現巨大的虧損，而且跟著下來又虧了，而且虧損額度很大，當時我是確實覺得很難原諒自己，作為一個企業家，你的責任就是要創造價值，這個創造價值首先你要給股東創造價值，因為當時我們已經是上市了，我們有很多投資者，社會的投資者，你如何能夠承擔好責任，為股東創造價值，這是你當企業家的本份，那連續兩年虧損，我就有一個很重的這種自責的心態，我覺得自己沒有盡到責任，甚至懷疑自己是不是有能力繼續領導這個企業，所以那段時間我的情緒也是有一段時間非常的低落。

鳳凰網財經：這些是很殘酷的，對于一個已經執掌了十幾年的人來說。

李東生：對。

鳳凰網財經：但是TCL走了過來，而且現在一路發展都特別好，我們回頭看，當年彩電大戰的這幾個巨頭現在很多已經退休，或者是頤養天年了，只有您還在這個戰場上拼殺，是TCL不讓您退休呢？還是您自己不想退休？不想放權？

李東生：首先第一個我還沒有到退休的年齡，我們國家法定退休年齡都還沒到，另外我自己的這種興趣，這個對于做企業我是非常投入的，所以我目前還是沒有考慮要退休，但是企業未來發展的話肯定是會有一代一代的人去接班，這是很正常的，目前我覺得沒有到我考慮這個事情的時候，可能還是有很重要的一個原因，我覺得我們這一代企業家應該把企業再往上做上一個臺階，TCL國際化我們還在路上，我今天講還不能說我們國際化已經成功了，TCL已經成為一個有競爭力的跨國公司，我們企業的目標是要成為受人尊敬和具創新能力的全球領先企業，我自己期待在我退休之前能夠離這個目標更近一些。

鳳凰網財經：我們也期待著TCL能夠越來越好，非常感謝您今天接受我們的采訪，謝謝您。

李東生：好，謝謝。

[責任編輯：shenhj] 標簽：李東生 企業 鳳凰網 財經 

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