• Talk 1李寧轉型騎虎難下，國際化戰略折戟，國內市場遭蠶食。不上不下，局面如何轉變？
• Talk 2李寧品牌重塑戰略瞄準高端市場失敗，戰略、定價、廣告定位能否力挽狂瀾？
• Talk 3耐克、阿迪，晉江系品牌皆對中端市場虎視眈眈，李寧內外交困，與群雄逐鹿勝算幾何？

2010年，適逢李寧公司的20歲生日，雙鬢已見斑白的李寧在接受采訪時說：“每個人都有可能成為傳奇。”

李寧本人，從一個壯族農家孩子到獲得106塊金牌的運動員，再到80億身家的港股上市公司董事長，個人獲得巨大成功的傳奇似乎并未令這位“20世紀最佳運動員”滿足。

彼時，2008年北京奧運會上李寧點燃火炬的剎那所帶來的輝煌與贊頌仍然像一個魔咒一樣沸騰著李寧的雄心壯志，他希望一手創立的“李寧”牌能打敗耐克，成為真正中國第一的體育品牌。

當時的李寧，距這個夢想并不遙遠。

盡管國際體育品牌來勢洶洶，2003年李寧首次被耐克超過，2004年又被阿迪超越。身為中國運動品牌一哥的李寧仍算得上應對敏捷。

雖然2001年李寧換帥，李寧黃金搭檔中的陳義紅離開，而李寧本人也逐漸淡出日常管理，繼任者張志勇卻被寄予厚望。他在李寧公司呆了18年，從普通員工到財務總監，從總經理到CEO。據知情者表示，早在財務部門時，張志勇就已經開始顯示出對公司整體戰略的關注，“作為財務人員，張志勇還會提交一些涉及到運營方面的報告”。

不負眾望的，2002年，李寧在時任總經理的張志勇帶領下首次突破10億元銷售額之后，2009年，李寧銷售額節節攀升達到80億元，超過阿迪達斯，成為緊隨耐克之后的中國體育用品市場第二品牌。

突破瓶頸的張志勇更加躊躇滿志，他打造了一套幾乎全部是從世界500強挖來的職業經理人班底，不斷向耐克等國際大鱷學習，用IBM、羅蘭貝格做戰略規劃，運行SAP的ERP軟件，雇李奧貝納這樣的4A廣告公司。“張志勇讓李寧公司完成了從個人到組織的過渡。”有人這樣評價。這個40歲上海男人下一個目標是完成李寧公司的國際化，并在中國擊敗耐克。

在張志勇的帶領下，李寧重新規劃了公司的發展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。“預計在2018年前李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時國際市場份額將占總體銷售的20%以上。”張志勇對李寧的國際化目標顯得信心十足。

大膽的國際化，啟用大批經驗成熟的管理層“空降兵”，加強品牌塑造，廣開門店。李寧似乎打出了一手好牌。

然而，李寧如今的狀況卻急轉直下，令無論是李寧本人還是李寧的員工始料未及。國際化折戟草草收場，渠道風波不斷、經銷商軍心渙散，庫存積壓，品牌重塑廣受吐槽。無論是高端或是國際市場都顯得對這個頗具中國民族色彩的運動品牌興趣缺缺。

而從二者的財報數據看來，李寧離自己目標競爭對手的差距也沒有任何縮小的跡象。公告顯示，2012年上半年李寧收入38.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅為0.44億元；對比其在2010年頂峰時的業績，其營業額下降了18%，利潤更大降92%。而根據財報，耐克(NKE)今天發布了第三財季財報。報告顯示，耐克第三財季凈利潤為5.60億美元，比去年同期的5.23億美元增長7%。雖然耐克在中國的增長有所放緩，但不同于李寧的全國范圍廣鋪渠道的特點，耐克的門店尚在一線城市深耕的過程中，二三線新興購買力尚未開發，未來仍然存在增長潛力。

1、耐克是耐克，李寧是什么？

NIKE這個名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易讀易記，能叫得很響。耐克商標象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產生的速度和爆發力。耐克自成立之初便著眼于運動精神本身，執著追求速度和爆發力，正是這樣的專業性令其品牌定位清晰準確，便于較快推廣。

如果說成立之初的李寧品牌還代表著李寧本人作為運動員所散發出的拼搏的體育精神，以及70后的懷舊記憶。時至今日，李寧的品牌定位卻處于四面出擊，混亂作戰的局面。而如今的局面與李寧品牌戰略上的左右搖擺與失誤不無關系。

李寧換標雖然醞釀已久，并想借此與耐克劃清界限，卻并不為市場所認可。不但新標識被指雷人像鐮刀，“make the change”的新口號也不如以前的“impossible is nothing”來的切合年輕消費群體天馬行空的想象力。而李寧的“品牌重塑計劃”遭到質疑跟李寧品牌團隊在核心策略方面不夠清晰有關，據稱“新標志請的是一位華人設計師設計，而新廣告的創意又來自一家廣告公司”。

“90后李寧”無疑是李寧為迎合年輕消費者心理而苦心經營的又一次乏善可陳的品牌定位活動。雖然拓展年輕消費者市場的戰略導向并無錯誤，但被指作秀多過實際改變。為營銷者意愿上的“90后”所主導，而忽略了90后群體本身的客觀屬性，導致無法打動90后群體的心靈最深處。更糟糕的是，在這樣鋪天蓋地的市場推廣活動中，李寧品牌的核心客戶群體70后、80后感覺被拋棄而大量流失。

2、耐克在拼命創新，李寧在拼命開門店？

成立于1972年的耐克，品牌背后積累了豐富的歷史文化效應、體育精神傳承效應。而這種效應積淀靠的不只是時間的長度，同時也是依靠耐克對專業性、創新性堅持不懈的追求。早在1979年，耐克首創的氣墊技術便給體育界帶來了一場革命。運用這項技術制造出的運動鞋可以很好地保護運動員的腳踝，防止其在作劇烈運動時扭傷。隨后，耐克經典款一個接一個，例如被足球鞋迷們稱為“傳奇”的Nike Tiempo Legend系列,每次換代必將引發討論和關注熱潮;Nike T90系列被稱為是足球賽場上最具殺傷力的戰靴,它所采用的獨特的shot-shield技術可以讓運動員在極度高速下實現精準射門。耐克在創新方面的大筆投入，登峰造極令人嘆服。

反觀李寧，精力似乎并沒有放在產品研發上，而執著于門店擴張速度。2004年，李寧公司在香港上市，當年的營業額為18.8億元人民幣，店鋪數量2887家；2009年超越阿迪達斯，李寧公司的收入達到83.9億元人民幣，李寧品牌的店鋪數量則猛增至7249家。這種粗放式的發展方式的確在當時形成了業內的門店比拼浪潮，也帶來了一定的銷量增加，擴張巔峰時，業內人士稱在中國某些地級市的商業街上不到100米的距離可能有兩家甚至更多相同品牌的運動用品專賣店。

現如今看來，當初瘋狂擴張也釀成了今日的苦果。2012年上半年，李寧集團對店鋪進行了盈利評估和結構性調整，關閉1200家低效門店。9月12日，李寧公司在香港的唯一一家門店也告停業。

早期缺乏創新、單純門店擴張的發展路徑使得國內運動品牌同質化競爭愈發激烈，經營效率低下、渠道混亂。李寧已經飽嘗盲目擴張后的渠道亂局之痛。據李寧內部經銷商曾表示，像廣州茂名這樣的二、三線城市一直是李寧的重要市場，就在茂名人民南路一條兩三百米長的路段上，就有3家李寧專賣店，分銷商與直銷商之間打成一團。這樣的狀況之下，銷量增長尚存疑問，更談不上傳播品牌影響。

3、耐克是世界的耐克，李寧是中國的李寧？

2012年初，李寧位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員；7月，與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產。這些宣告了李寧從1999年即納入規劃的國際化戰略正式擱淺。

在殘酷的商業世界，“酒香還怕巷子深”絕對是不敗的真理。而縱觀耐克、李寧二者在營銷影響力方面的成績，不難看出李寧難以在國際市場上與耐克比肩的原因。

對于體育賽事贊助一直是運動品牌爭奪市場的橋頭堡。需要強調的一點是,奧運會并不是全世界最有商業影響力的賽事,只能將其歸類為小眾賽事。其實,在歐美,足球、籃球、超級碗(Super Bowl)才是最具人氣和最有商業投資價值的大眾體育比賽。打入歐美市場，這些大型賽事則成為重要關卡。在歐洲冠軍聯賽、美國男子籃球職業聯賽等這些歐美主流體育賽事的贊助商名單和賽場上,很少看到中國體育品牌的影子,而耐克和阿迪達斯則完全占據了這些比賽中大大小小的贊助。

2011年李寧公司的廣告營銷費用為15.7 億元，以李寧全年營收89.29億元人民幣營收規模來算，市場總投入預計在8%左右。盡管李寧在營銷方面的支出已經算的上是大手筆，但是所贊助的CBA、西班牙男籃和阿根廷男籃、以及一些不知名的田徑運動員，這些贊助行為無論從規模還是影響力來說都無法與歐冠、NBA等主流賽事相提并論。此外，李寧在品牌定位中的搖擺，也極大的降低了營銷的效率。例如，1999年，李寧公司聘請瞿穎為形象代言人，意在打造時尚的品牌形象。

4、耐克的價格，李寧的產品？

如果一雙標價800元的耐克鞋和一雙標價700元的李寧鞋擺在消費者面前，消費者會選擇耐克；如果一雙標價330元的李寧鞋和一雙標價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者無疑會選擇安踏。不是國際化大品牌，還想收大品牌的高價，這就是李寧目前在消費者眼中的位置。

2010年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產品連環提價7%-17.9%不等。然而，李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，連續提價使得李寧原有的性價比優勢全無，使得本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比高的運動品牌。

無疑，這種還未形成實質品牌價值與產品價值的情況下，企圖通過價格的“高富帥”化逼近國際一線品牌的嘗試是愚蠢的。直接導致的結果是，從2011年開始，李寧公司率先于行業其他公司出現業績下滑，高層紛紛出走；僅2011一年，李寧公司就大約投入3億元用于回收庫存。

11月23日，李寧執行副主席金珍君表示，未來兩年將市場份額由10%提升至14%，強調未來聚焦中端市場，并不會試圖和Nike競爭。在經歷了高管層大變動、轉型失敗、銷量利潤直線下滑的種種打擊和焦灼后，7月5日重新出山的李寧似乎讓李寧公司這艘迷失太久的航船找回了一點方向。戰略重點回到國內市場、調整定價、消化庫存，縮減門店數量，這一系列的舉措都表明，李寧正在嘗試從“超越耐克”的國際化碎夢中回到腳踏實地的現實中。

“老王子”回歸后的李寧公司不做耐克了，做什么？

重新坐上本土運動品牌一哥的位置？

業內人士表示“短期內會很難。”

李寧現狀的確不容樂觀，2011年公司主營收入89.29億元，凈利潤只有3.86億元，現金流只有0.16億元。高速擴張時期留下的高庫存仍然是難解的“燃眉之急”。而關閉低效門店以保證合理運營的過程仍在持續，對于殘局的收拾尚需時日。而即便一切順利，現在的市場已與當年李寧稱霸本土運動品牌的時代相去甚遠。

關于暫時放棄了國際化戰略的李寧將去向何方的問題，李寧官方也給出了答案。金珍君說，目標是瞄準從農村遷往大城市的消費者，從而在國內贏得大眾市場。金珍君說，我們想要成為中國的領先品牌，而不僅僅只是北京地區和海外的領先品牌。他說，李寧瞄準的對象是沒有購買耐克或阿迪達斯等品牌制造的運動鞋的那70%的中國消費者。

重整旗鼓的李寧公司宣布，計劃制訂三個階段的措施，從渠道把控、品牌管理和產品規劃等多方面進行改革，希望借此在3年內使公司走出低谷。李寧的內部改革已是箭在弦上不得不發，然而一切整頓措施的最終結果尚不得而知。

根據李寧的新定位，其市場仍將主要由中低端消費者構成。所謂沒有購買耐克或阿迪達斯(Adidas)等品牌制造的運動鞋的那70%的中國消費者，大部分都集中在購買力略遜一線城市的二三線城市。晉江系品牌安踏、361度已憑借其開拓市場的狼性特征將之重重包圍。而耐克、阿迪這樣的在華銷售增長陷入瓶頸的國際大牌也將尋求下一個市場增長點的目光放到了這些城市上。早在2010年，耐克中國公司和阿迪達斯中國公司就相繼發布了未來的五年規劃，均表示未來五年，將加大對二三級市場的開發。

前狼后虎的情況之下，李寧企圖殺出一條血路，奪回當年自己穩坐的江山，不會比從零開始更容易。至少以李寧的現狀，這將會是個不可能任務。

李寧仍然在改革、嘗試的過程中，并試圖像1990年成為亞運會指定服裝那樣度過難關，完成這驚險的一躍。為讓自己的形象煥然一新，李寧已經做了一些改變。可能會下調籃球鞋的價格，以吸引更年輕的運動員。今年秋季，它跟中國籃球協會敲定為期五年的合作協議，并跟NBA邁阿密熱火隊后衛韋德簽約，推出韋德簽名版“王朝”系列。

分析師說，隨著中國居民可支配收入提高、更加買得起耐克之類的品牌，李寧在定價上面有一場硬仗要打。最終李寧成功與否，將取決于它能否改善經營效率、庫存管理和產品的更新換代，他們需要馬上把消費者想買的產品擺進門店里去。