吳長江難復制國美式奪權 對運營中心無控制權

2012年07月31日 17:07
來源：每日經濟新聞

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國美控制權之爭中，黃氏家族之所以能成為最后的贏家，是因為上千家未上市門店牢牢掌握在黃家人手中；吳長江雖然對雷士的渠道體系有影響力，但并不擁有運營中心的所有權。

“誰要趕我走也不可能！”

香港豪華酒店走廊盡頭一間客房中，雷士照明前董事長吳長江將身體深深埋在沙發里。在創建雷士至今的十幾年里，這是他少有的低迷時刻。

言稱要“親自出席”雷士股東大會的吳長江食言了，6月19日，投資客們等來的只是雷士照明一則公告，稱董事會正在對所謂的傳聞進行調查。

傳聞是吳長江因重慶一地塊陷入麻煩、他豪賭上億、遭遇資本清洗、滯留境外……引爆點發生在5月25日，雷士照明公告稱吳因個人原因辭任公司董事長、執行董事兼首席執行官，以及雷士照明全部附屬公司所任一切職務。這意味著，他已經失去了對自己一手創立公司的控制權。

一個月前他的妻子吳戀選了這個房間，供吳長江躲避公眾的視線。6月22日，在這個房間里，吳長江接受了《中國企業家》獨家專訪，這也是他辭職后首次與媒體見面。他強調自己是雷士這艘船上的一分子。“大家已經上了船，”他所提到的“大家”包括賽富亞洲、施耐德和高盛，“何況我還是一個創始人，如果我不想下這個船，誰也趕不走我。”

創業者即使做對了每一件事，仍有可能敗走麥城，吳在幾個關鍵時刻多有失誤，有人多次提醒他要規避股權分散帶來的風險，但他不以為然，他把與合作伙伴和資本之間的矛盾與沖突看成創業階段必然經歷的磨難，那些避免被清洗的股權設計方案，“過去我從來沒想過”。

過去十五年來中國出現了大批明星創業家，而最近五年他們中的一部分卻進入“事故高發期”，有人敗于和資本對賭，有人受困于政商關系，有人陷入合伙人糾紛，有人敗于性格缺陷。創業者如何在第一階段的成功后，跳出“中途夭折”的劫數，生長出持久旺盛的生命力？

吳 長江的故事提供了一面鏡子。當然，他依然認為這并非終局。采訪結束前，吳長江在沙發里把自己埋得更深，他神色疲憊，眼袋略微浮腫，仔細斟酌問題，碰到敏感詞，他要么用不解的目光盯著你，要么閉目思考，眼睛睜開時話題已經轉移到他感興趣的內容上。當我問他“你重回雷士的可能性會有多大啊？”他聲音提高了一 些：“你實在要問的話我就告訴你，我是大股東之一、我是創始人之一，我哪天狀態OK了還要回來。”這個預言就像《終結者》系列中的施瓦辛格的經典臺 詞：“I will be back！”

懷有英雄夢想的人總會不自覺地進入電影中的橋段，這一次，他還能卷土重來嗎？

籌碼

在圍繞雷士的博弈中，吳長江最大的籌碼，是和他個人緊密捆綁在一起的雷士供銷渠道。

吳長江將渠道商稱之為“兄弟”。一位曾在飛利浦任職的高管告訴本刊，雷士在經銷商面前姿態很低，心態謙遜，不像外國品牌那樣高高在上。吳長江對“兄弟”們的承諾曾遭董事會否定，但他往往堅持，“給別人多少獎金、給人多少股票，董事會不同意，我給”。

“兄弟”們的回報，是在關鍵時刻，幫助吳長江平息“嘩變”。

吳并非雷士照明唯一創始人，1998年他和高中同學杜剛、胡永宏共同創業，吳出資45萬元，杜、胡二人各出資27.5萬元，占股分別是45%、27.5%、 27.5%。2002年，雷士進行了一次股權調整，三人股權均等，都是33.3%。有人透露，這是因為吳長江“好賭”，從公司拿了太多錢，不得已稀釋股權。

自2004年開始，吳長江正式擔任雷士照明總經理，全面負責生產和渠道。他喊出銷量要比2003年翻一倍，又說雷士要到美國去上市，年末雷士照明銷量確實翻了一倍，創下行業銷售奇跡，吳長江被評為中國照明行業十大杰出人物之首。在雷士，他的聲譽和威望都到達了頂峰，成了公司實際操盤手。

當吳長江再度宣布2005年雷士的銷量又要翻一倍并將于當年7月在美國掛牌上市時，吳長江和杜、胡二人的矛盾已經公開化。一位雷士當時的經銷商回憶，他們經常公開爭執，公司里的人開始各自站隊，以至到11月公司三個股東分家。

關于分家的原因有兩個不同的版本。雷士官方描述是，三位股東在經銷商關系上出現了嚴重分歧。吳長江堅持要進行渠道變革，在全國成立30多個運營中心，扶植優勢的運營商，但杜、胡二人堅決反對，他們要求穩。吳長江說他們 “害怕諸侯并起，然后削弱中央”。

另 一個版本的核心是一個“賭”字。一位在股權風波中離開的前員工回憶，2004年雷士廠區曾被放貸者圍住，因為吳長江在外面欠下賭債。他認為，吳進行渠道變革并非都是為了公司利益，吳某種程度上已經為經銷商挾持。他經常從上下游借錢賭博，當雷士向供應商打款時，吳會給供應商打張借條，以個人名義將貨款借走， 或直接從渠道商那里拿錢。若傳聞接近真相，吳長江必然努力回報，他可能的回饋方式有二：一是利用渠道變革將更多利潤分給渠道；二是和經銷商共同成立工廠， 生產燈具，再貼牌并利用雷士渠道銷售。

上述員工猜測，后來雷士與資本之間的矛盾或許與雷士那時情況相似。一方面是巨大資金需求，另一方面是吳長江的產業雄心，兩種力量都令他必須牢牢地將控制權掌握手中。

三 位創始人開了一個“散伙會議”，杜、胡二人要求吳長江退出雷士，其股份由兩人收購。吳長江則表示要拿錢走人。幾天后，胡永宏準備在成都舉行雷士經銷商“維穩大會”。會議召開那天他已感到苗頭不對，很多經銷商根本沒來成都，還有人急著會后趕到雷士總部所在地惠州。此時坐鎮惠州的杜剛發來消息，晚上吳長江要舉行另一場經銷商大會。

根據上文中經銷商回憶，惠州大會上，吳長江將雷士主要經銷商拉攏為盟軍，現場封官許愿，獲得了大部分人的支持。為表誠意，吳長江當場立字為證，承諾保證經銷商的利益。

大會第二天，吳長江找杜、胡談判，只允許兩個人進去，據說，房間擺了一些明晃晃的器械，不簽字就不能離開，如此陣勢，兩人頓時“蒙了”，在股權協議上簽了字同意各自拿8000萬元現金離開雷士。

吳長江獲得了100%控制權，雷士從此姓吳。但這也是一步險棋。雷士作價2.4億元人民幣，除了股東分紅，他還需要在半年內出1.6億元現金購買杜、胡二人的股權。付了這筆錢，雷士的日常生產運營都可能因為資金抽調停滯，公司隨時可能猝死。

付清首付1億元后，雷士照明賬面上只剩下區區幾十萬元。借錢不足以止血，吳長江唯一的出路，是引進戰略投資者。賽富基金(當時名為軟銀賽富)和閻焱，就是此刻進入了吳長江的視野。

博弈“野蠻人”

作為軟銀賽富首席合伙人，閻焱在投資圈內以強勢著稱。有人說“只有閻焱搞定別人，沒有別人搞定他的時候”。有媒體報道，2006年他和吳長江第一次見面，中間人擔心吳長江表現不好，連他應采取什么樣的坐姿都叮囑到了。

軟銀賽富以2200萬美元購買了雷士約55.5萬股股票，占雷士股權比例為35.71%；條款對軟銀賽富非常有利，對雷士照明每年的績效、獎金、轉讓限制、優先購買權、贖回權等都作了明確要求。

對吳長江來說，當時他很可能根本就沒有意識到，應該如何面對那些提著錢袋的“野蠻人”。可以作為參照系的是京東商城董事長兼CEO劉強東 ，盡管京東融資額達到了數十億美元之巨，但劉強東依然擁有京東超過50%的投票權，控制了超過半數董事會席位。

清科創投董事總經理袁潤兵表示，企業創始人在引入投資者時，可以通過優先股的方式進行設計，讓投資者“有股權，但是沒有投票權”，“像阿里巴巴這樣的公司，(馬云)股份已經非常小了，也可以具有非常強的控制權” 。

在 2006年組成的董事會中，作為創始人兼大股東，吳長江擁有兩個席位，而賽富卻占據三席。在重大項目以及公司戰略決策方面，賽富擁有優先否決權。吳長江想做的事，只要閻焱搖頭就很難成行。作為董事長，吳長江2006年時只擁有10萬美元以下項目的自主權。吳長江并不諱言，董事會只要有矛盾，就是他和閻焱之 間的矛盾。

吳長江曾將雷士的戰略用八字概括：“冒險決策，快速反應。”創業初期，雷士照明在這八字方針指引下每年以三四倍速度膨脹式發展，但軟銀賽富進入后，吳長江承認不能用這種方式了，因為機構投資者不贊成。

2008 年，由于需要大量資金用來收購其他企業，同時，按照吳的說法，為了“優化股東結構”，雷士照明引進了高盛。2008年8月，高盛正式向雷士投入3655萬 美元，買入了9.39%的股份。軟銀賽富則果斷跟進，增資1000萬美元，總持股比例達到30.73%，成為雷士第一大股東，而吳長江的股份卻遭進一步攤 薄，降到29.33%。

吳長江似乎并沒有吸取與軟銀賽富打交道時的教訓——高盛不但擁有董事會席位，擁有投票權，還和賽富一樣，獲得了優先否決權。

吳則從未在董事會中確立自己的優勢。他出局之前，在雷士董事會中代表企業方的僅有兩個席位，而賽富亞洲有兩個席位，高盛和施耐德也各有一個席位。

對于吳長江來說，董事會想必不是什么令人心情愉快的地方。2008年8月，吳長江打算收購英國一家照明企業，但出乎他意料的是，這一提議在董事會遭到了否 定，理由是海外收購少有成功先例。最終吳長江還是收購了該公司，但卻是自己個人出資，直到2011年5月份，該公司盈利后，雷士才將收購款無息支付給吳長江。

隨著和董事會矛盾加劇，吳長江不得不屢次甩開雷士照明，以個人名義實施自己的商業 藍圖，這有幾分類似他當年與杜、胡合作時在雷士外另立山頭。2008年，吳長江欲跨界進軍家居領域也遭到了董事會反對，后者認為，業務不夠成熟，有很大的風險。吳長江并不想放棄，最終結果是他以個人名義聯合了幾個朋友投資家居業務；而雷士照明榮昌戶外照明基地也是以吳長江個人名義聯合朋友投資的。

2010年5月，雷士照明在香港上市，賽富的股份由30.73%攤薄至23.41%，高盛持有的股份則由9.39%攤薄至7.15%，但賽富亞洲老大、吳長江次之的格局不變。

6個月禁售期后，賽富依然按兵不動，而雷士照明股價已經上漲了將近一倍。有分析家認為，賽富不在那時退出，是對公司前景看好，認為股價仍有上漲潛力。但也有觀點認為，賽富有“更暴利的安排”。

有人猜測所謂“更暴利的安排”就是引進施耐德電氣。2011年7月，施耐德以12.75億港元收購雷士9.1%的股份，成為公司第三大股東。到2011年底，賽富、吳長江、施耐德電氣和高盛分別持有雷士照明18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份。

吳長江直至今日仍表示“施耐德進來是雙贏局面”，但陰謀論者從結果逆推，認為吳長江出局是賽富和施耐德聯手策劃的“宮廷政變”，賽富去年力主引進施耐德，就是蓄意“引狼入室”。閻焱拒絕了本刊的采訪要求。

一 位不愿透露姓名的分析家指出，即使排除陰謀論，賽富引進施耐德，也是一個穩賺不賠、可進可退的妙招。如果施耐德的到來改進了雷士管理，提升了品牌，如吳長江所言實現了雙贏，最終體現在股價上，賽富當然樂見其成；同時，施耐德也是一記后招，假設吳長江團隊經營不善，或如坊間所傳在接受調查，無法承擔繼續帶領雷士照明前進的重任，或者就像賽富在盛大網絡時，投資者和創始人產生不可調和的分歧——總之，一旦賽富動了求變之心，施耐德的作用便會驟然放大。

清科創投董事總經理袁潤兵也認同這一觀點，他指出對賽富而言，“引入一個對公司業務非常肯定又有資金能力的企業，做好了我在二級市場退，做不好我也有利用價值，把我的股份賣給施耐德，這肯定對我是比較好的。”

賽富的算盤滴水不漏，對創始人來說局面就不太妙。雷士照明上市之后，吳長江一直在增持雷士股票，6月11日和12日，吳長江連續兩日斥資1227萬港元增持股份，持股量增至19.19%，重新成為雷士照明第一大股東，但這并不足以撼動投資者在董事會中的強勢地位。

還能再回來嗎？

或許，從當年平息“嘩變”起，吳長江的信心就一直來自于董事會之外。

如前所述，渠道體系是雷士取得成功的關鍵。在一位雷士前員工看來，吳長江對運營中心的政策就是胡蘿卜加大棒：既墊錢支持其發展，同時強迫其始終保留大量庫存，相當于運營商要替雷士背著上千萬元的貨物，“庫存一大，只要雷士不讓他做，(運營商)直接就死掉了。”這樣的話，經銷商只能“俯首甘為雷士牛”。

36個運營中心和近3000家專賣店并沒有完全納入上市公司范疇，而且多由吳的親信掌管——有一些媒體據此認為，吳長江已“掏空”了雷士的渠道，完全有可能以此為依托另起爐灶。

然而，國美控制權之爭中，黃氏家族之所以能成為最后的贏家，是因為上千家未上市門店牢牢掌握在黃家人手中；吳長江雖然對雷士的渠道體系具有不容忽視的影響力，但并不擁 有運營中心的所有權。前述匿名離職員工告訴記者，運營商和雷士公司利益捆綁非常復雜，并不像一些媒體所描述的那樣緊密，換句話說，不是吳長江說拉走就能拉走的。

雖然一直是雷士精神領袖，吳長江和員工的關系也并非鐵板一塊，他的一些決策在雷士內部也激起過強烈反對，乃至迫使員工“用腳投票”。2012年，吳長江將總部從惠州遷往重慶，那位前員工告訴記者，由于不適應重慶氣候和生活，“渠道方面的人離職了20%多”。

一 位匿名前員工透露，雷士照明有不少員工購買了公司股票，但他們不是自己交易，而是“把錢打到吳長江的私人賬號上，由他操控”。這位匿名前員工說，由員工出資的這筆錢數額可能有4000萬元之巨。吳長江曾賣過兩次股票，分錢給員工。“據通知說還有第三次，可剩下的員工一直沒有拿到錢。”這位前員工自己就沒有拿到賣股票的錢，他告訴記者，他那筆錢數額不大，但各地運營中心沒有拿到的股票款總計可能是個龐大的數字。“之前(吳長江在任時)曾經說可能會以貨的形式把這個錢還給他們。”該前員工說。還有傳聞，施耐德在雷士召開大會，問的第一個問題是，“吳長江欠你們多少錢？”經銷商有的說500萬，有的說1000 萬，總額接近3億元。

在此背景下，吳長江能否與賽富和施耐德抗衡，變數很大。

除了思考如何回來，吳長江還為一些傳聞困擾。有報道稱：重慶某官員被調查，吳可能也卷入此案。

“你最希望澄清什么？”我問。

“沒必要。我是重慶人，把總部搬到重慶，剛好那個人又牽扯進案子，現在都還在調查，我和他也就是認識，所以這個傳聞很簡單，我不想去討論這些。各種傳言多得很，不要去在乎這些，我不愿意澄清，這個時候我越描越黑。”

他停頓了一下問：

“你不覺得嗎？”

[責任編輯：robot] 標簽：吳長江 雷士 施耐德 照明 

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