高管接連流失 萬科如何走出“中年危機”

2011年08月16日 01:49
來源：第一財經日報

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黃樹輝

把學習標桿從美國最大房地產企業帕爾迪轉向匯豐銀行，意味著萬科將企業制度化建設推向極致，但這種大膽嘗試正在陷入空前窘境。

繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明先后離職之后，萬科集團執行副總裁袁伯銀8月9日也閃電離職。萬科在不到一年時間內出現四分之一的高管流失，被業界認為萬科高管團隊近年來發生的級別最高、最密集的人事變局。

連續發生的高管出走事件，恰恰發生在萬科提前成為千億級規模企業，并宣布啟動新一輪股權激勵計劃之后，這與企業業績下滑時涌現的人事動蕩現象形成悖論。

萬科歷史上也曾經發生過不少管理層人員的離職事件，但其出色的職業經理人制度均有效化解了歷次變動可能帶來的危機。

此次事件目前尚無定論，但萬科總裁郁亮對一系列離職事件表態時坦言，包括職業經理人和股權激勵在內的多項公司制度需深刻反思。

錢的問題？

有業內觀點認為，萬科高管流失是萬科集團內部權力交替所引發的必然沖擊波。郁亮對此表示，至今仍沒有找出高管連續辭職的答案，“萬科高管流動這件事情挺奇怪的，通常一個公司如果業績出問題了，可能流動會多一些，量會大一點，但是顯然萬科沒有這樣的問題。”郁亮強調，萬科不存在王石淡出的問題，萬科高管團隊相對來說仍比較穩定，只不過遇到的問題都是“中年危機”。

根據萬科的統計，萬科員工的流動率在8%左右，行業平均在15%左右，萬科去年員工敬業度是80%，超過中國最佳雇主9個百分點。

通過整理萬科集團公開資料可以發現，萬科高管團隊成員年齡在37歲至61歲之間，執行副總裁級別高管年齡普遍在40歲左右，在萬科工作年限則普遍在10到20年之間不等。這個階段往往是職業經理人的重要轉型期。

郁亮在接受《第一財經日報》采訪時表示，萬科的成長還沒有到天花板的時候，“我們每一個在公司工作的職業經理人自然也不會有天花板，這個也不是因為天花板導致的流動。”但郁亮坦承，萬科在職業經理人和激勵機制方面仍需要反思。

此前2006年萬科推出為期3年的股票期權激勵方案，但后來因故夭折，使萬科一批骨干員工深受挫折。2010年10月，萬科再度推出1.1億份股權激勵計劃，激勵對象總人數838人，占目前在冊員工總數的3.88%。但該計劃較以往在年凈資產回報率、凈利潤增長和行權條件等指標的要求更加嚴格。

由于帶有很大挑戰性和不確定性，萬科內部不少員工對新一輪股權激勵計劃仍不看好，甚至認為該計劃基本不可能實現，其意義更多的是展示企業的姿態。

薪酬收入和職業地位不匹配，被認為是萬科高管流失的另外一個重要原因。2010年萬科任職的13位董事、監事、高級管理人員從公司獲得的報酬合計5240萬元，平均約為400萬元，這樣的收入水平對萬科的精英高管顯然不具有吸引力。

“想爬爬野山”

曾擔任《萬科周刊》編輯的聞銳傳媒總經理李宗苗認為，股權激勵不是留住人心的辦法，對萬科的高管來說，錢對這部分人已經不是最重要的東西。

自主創業或者另謀平臺，或許是這部分高管的更優選擇。在已經離職的四位高管中，徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司，劉愛明則加盟重慶協信控股集團擔任總裁一職，并為該公司上市進行積極籌備；袁伯銀則出任紅星美凱龍總裁。無論收入水平，還是個人發展空間，都不可同日而語。

事實上，和劉愛明辭職時表達的“想爬爬野山”的意愿基本類似，袁伯銀并不諱言“自己的一點小小的野心”，希望在中國這個全球最大的市場成為一個行業的領軍人物，讓自己的職業生涯更上一層樓。

但以職業經理人制度為核心的萬科，每位高管發揮的空間并非無限的。萬科的職業經理人十分清楚，萬科正在成為按照標準化和體系化模式強勢擴張的商業機器，多數人的使命只是也只能是執行各種戰略。

耐人尋味的是，萬科此前通過“007海盜計劃”從跨國公司挖來高管，包括寶潔公司大中華區信息與決策方案部原總監兼全球業務服務事業部總監陳東鋒、仲量聯行原亞太區董事和資產管理總監許國鴻、百安居原中國執行副總裁袁伯銀等四人，目前全部離職。

制度掣肘與變革

一個不爭的事實是，原本頗具理想主義色彩的萬科正在變得越來越枯燥乏味。按照李宗苗的觀察和說法，“現在想在萬科尋找有激情的人，卻看到了越來越多的技術官僚。萬科已經缺少以往的精英意識，走向庸俗化，成為了一家代工企業。”

很大程度上是迫于無奈，萬科的行業龍頭地位正在被中海地產、保利地產和恒大等開發商無限逼近，隨時都可能被對手超越。在巨大的業績壓力下，萬科在標準化的規模擴張慣性和模式下難以抽身。

房地產調控正在帶來更深入的行業洗牌，二線房企渴望并網羅行業精英僅僅是觸發萬科管理層危機的導火線，折射的卻是萬科不得不面對的體制隱憂。

一味追求規模目標和快速擴張，會給職業經理人帶來巨大壓力。按照萬科某高管的調侃說法，萬科目前所做的就是沒人愿意干的最苦最累的“體力活“，不同的是，萬科用自己的模式把這種“體力活”做到了極致，這其實是一種很枯燥的重復勞動。

郁亮在接受本報采訪時坦言：“事實證明股權激勵制度并不是萬能的，作用十分有限，萬科要反思為什么要上市，除了募集更多的資金支持公司發展以外，職業經理人需要更大的發展空間。”

萬科董秘譚華杰也曾對本報表示，千億銷售對萬科的企業管理復雜性提出更大挑戰，探索并建立能夠不斷提高管理能力和創業激情的職業經理人制度，將成為萬科未來的重要命題。

本報從萬科獲悉，在今年一季度，萬科提出了“一線當家”的策略，要求一線公司具有企業家創業、創新精神，參與設計分公司的未來，確定發展規劃、城市拓展目標和項目業績目標。這被認為是萬科在管理變革上的一次重要嘗試。

與此對應的是，萬科在2009年和2010年間實施了“180計劃”，在集團總部精簡人員、合并總部一些部門。萬科總部從280人精簡到180人，精簡幅度達到46%。同時，萬科還提出要“從追求規模”向“更加注重質量和效益”。

郁亮還多次表達對人文精神的關注，稱：“不管未來經營環境如何變化，我希望萬科能始終堅持兩點——市場原則和人文精神。市場原則是指能夠以最小的資源消耗最大程度地滿足客戶需求，人文精神體現為對人的永遠尊重。”

毫無疑問，萬科的核心仍是職業經理人制度，它事關萬科的凝聚力和后千億時代驅動團隊繼續高速運轉。郁亮多次表達了對職業經理任職的變革的想法，其中一個重要方向是研究和學習堪稱全球職業經理人制度典范的匯豐銀行。

但有一點萬科恐怕就會遭遇迎頭棒擊：匯豐職業經理人的收入水平處于行業領先水平，其行政總裁歐智華的最新年薪水平約為1.3億元人民幣。

作為一家有國企背景的最大房地產企業，萬科單是“擺平”這一點，顯然要面對股東和公眾輿論的不小考驗。

[責任編輯：lizy] 標簽：萬科 職業 經理人 制度 

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