柳傳志：我不難為政府

柳傳志：聯想的“發動機”精神打敗戴爾

鳳凰財經：柳總，我們這兩天都看到了您在聯想三十周年寫的那封信，也在媒體中引起了廣泛的關注，里面有一個核心的概念，您說要不做齒輪，做發動機，為什么在三十周年這樣一個關鍵的時間節點上提出了這個概念？

柳傳志：因為聯想在眾多發展的特點中之有一個突出的特點，就是開展了多元化的經營，這時候就是要給更多的有獨當一面人物的平臺，而這些人是怎么樣培養起來呢？我回憶，這就是聯想發動機的文化才培養了這些人，讓每一個人能自己成為公司前進中的一個發動機，而不是被領導所帶動的齒輪。 

今年聯想教父柳傳志滿70周歲，創業30年來，他很少說一些時髦的管理學理論，但在領導力上達到他的境界的人，在企業界卻是少這又少。在聯想30周年之際，柳傳志在內部的公開信上，用大篇幅闡釋了“發動機文化”，細想聯想獨當一面的大發動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟，都是柳傳志一手培養出的大發動機。

鳳凰財經：但是為什么在整個產業格局的構成上，好像大量制造型以流水線的工人為主的企業，是中國產業競爭的一個最大的優勢所在？

柳傳志：那主要是看老板們怎么想。比如像我作為一個企業的最高負責人，我希望后面的企業有人能夠比我更強，能夠像發動機一樣帶著企業往下做。當年我們跟戴爾曾經惡打過一仗，連續打了兩年都打不過戴爾，到了2004年決戰的時候是楊元慶領導的，下面的同事真的是用了發動機文化的精神，創造出了新的業務模式，后來真的就把戴爾這個模式從歐洲打到美國，所有的計算機以前的老大都被它給打掉了，到了中國，到了我們這兒被我們拿掉了了，從此以后戴爾在中國再沒翻過身來，實際上楊元慶他下面的幾位骨干充分發揮了自己的能動性。

2003年，一篇關于聯想的文章在互聯網上流傳，叫做《公司不是家》的。時值聯想歷史上規模最大的一次裁員，面對服務數年的公司只花費20分鐘，就裁掉了自己，不少員工們深感不憤，不明白為何領導犯下的錯，只要普通員工來承擔。

鳳凰財經：我在您的信里面看到了這樣的一句話說我們都是以奔日子的心態把公司往前做，所以"奔日子"讓人想到一種家的文化氛圍，每個人都有主人翁的意識，但是在聯想的構成中有一個典型的概念，就是聯想不是家，這兩個概念是矛盾的嗎？

柳傳志：這個“奔”本身講的是不斷地追求。你比如過日子在我這邊更強調的是"過"字，就是咱們安安穩穩的過日子了，回家柴米油鹽，今天算算這個帳，這是一個做法。“奔”就是要有更大的舞臺，要掙更多的錢，或者有更高的目的，這個叫奔。所以奔和過的區別并不強調是不是在家的感覺上。至于說剛才說的《聯想不是家》，這個又是另外的問題了。

鳳凰財經：那聯想的員工到底應該把聯想當成家還是不是家，這里面的區別是什么？

柳傳志：應該講，作為聯想這樣的企業要長遠的發展，它應該是鐵打的營盤，就是說好的治理結構，好的文化，這些就是屬于鐵打的營盤。因此從這個角度上講，聯想不是一個真正我們平常定義的那種家，家的感覺是兒子再不行，老子也得養著他，或者也得撐著他，對吧，老子再不行，兒子也得孝順著他。這是中國的家的概念。但是在企業里家的概念不是這樣的，依然還是你必須努力工作，你不行的話依然會被淘汰，你做得好的話你會晉升。