有媒體曾經就三桶油掌門人：蔣潔敏、傅成玉和王宜林的相貌做過調查，幾個指標是：最富有親和力的臉，最可信賴的臉，最富有領袖氣質的臉，最可能成為優秀雇主的臉，和最眼熟的臉。受訪者是對三位不熟悉的普通人，結果是，除了“最眼熟的臉”之外的四項，傅成玉全部第一。

傅成玉的長相占了優勢——下巴寬大、有肉、濃眉，這種面相給人以和藹可親的印象。

傅成玉的個人風格在國企掌門人中顯得與眾不同，更準確地說，是與人們印象中的國企領導形象矛盾。這種“矛盾”隨處可見——執掌中石化后，傅第一次會見外國客人時，繞過翻譯，直接用英語與對方交談起來，這把旁觀的中石化高層被“嚇著了”；

他被外國媒體稱為中國最西化公司的領導人物，其言語中多次強調國際商業規則，注重財務和投資回報；

與其他國企領導相比，媒體采訪他相對容易，他會把談得來的記者直接約進辦公室，對滿意的報道會發短信向記者致謝，甚至會夾著包不帶秘書去大學里聽課。

而另一方面，作為央企中的央企，“三桶油”之一的董事長，他身上又不出意料地帶有國家的烙印。在其言語中，并行著另一種語態——那里強調國企的國家責任、奉獻精神、大局意識；他告誡股東，要牢記公司與國家戰略一致才對有好處。他具有濃郁的中國氣質，常常把“報國”這樣的字眼掛在嘴邊；

一位與傅成玉多有接觸的投行人士評價他是“中國國企領導者中少數更像企業家的管理者”。

如果要給傅成玉一個準確的定位，他應是職業經理人——有中國特的，國有企業經理人，西方媒體眼中所謂的中國“國家資本主義”代理人。他們深諳國際商業規則、又具備豐富的行業專業知識，同時又深深根植體制之內，并且相信國有經濟的力量。由此成為中與外、官與企之間最大的受益者。

傅的與眾不同，和同是三桶油掌門人、前中石油董事長蔣潔敏對比起來，尤為明顯。蔣潔敏被公眾熟知，是在落馬之后。與傅成玉不同，蔣性格冷峻且冷靜，他不親近媒體，總是低調出現在公共場合，甚至很難找到一張帶有他笑臉的照片。

這種迥異背后，是二人身份的差別，中石油可謂是長子中的嫡長子。蔣不需要和藹可親，只需要沉默地控制這條大船，就是勝利。

而傅成玉有著在中海油多年工作經驗，中海油被認為是中國國有企業中治理最好、透明度最高的公司之一。

1951年出生于黑龍江，1982年加入中海油，后被公司選送美國南加州大學，先后在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古等跨國公司的合資項目中擔任負責人。有專業背景、有和多個國家打交道的能力、熟悉國際商業規則，傅成玉一步一步升遷至中海油掌舵人。

在公眾眼中，中海油負擔輕、在國家石油公司中最“通洋務”，重點業務都在中心沿海城市，沒有中石油、中石化那樣沉重的社會職能負擔。與國內競爭對手相比，中海油對外合作能力強——1999年第一次公開上市路演時，中海油的四個老總就以流利英文回答各方提問，令中外觀者印象深刻。

而另一方面，其劣勢又十分明顯，中海油又不得不在中石油與中石化兩座大山的夾縫中生存。

海洋石油工業素來風險高，海上油田開發成本也遠高于陸地常規油田，又面臨著高科技壁壘。同時，中國海域石油還有先天不足：除南海中南部外，中國周邊海洋油田規模普遍偏小，油質偏差。業內都很清楚，中國海域難以制造北海和墨西哥灣級別的驚喜。

陸上方面，中海油素無上游資產，也不可能在中石油和中石化的區塊內拿到服務合同。在下游，中石化和中石油在全國范圍內寡頭壟斷更是鐵板一塊。

即使要往海外擴展，中海油難以避開兩桶油的陰影。國際市場上每一樁大油氣資產競標或出售，投資銀行和各種中介機構都會殷勤地將同一份材料遞到三桶油的面前。這些人已經習慣了在同一個航班上尷尬相遇。而中海油在資產方面的劣勢不言而喻。

這就是傅成玉和中海油面臨的窘境。

在傅成玉看來，擔任中海油總經理，他只是起到 “承前啟后”的作用。

所謂承前，從中海油的舉動來看，包括繼續深海戰略，保持公司在海洋油氣勘探開發等上游方面的優勢。傅十分清楚中海油的短板，他在內部會議上明確要求中下游業務要在四五年內迅速崛起，成為支柱。

“承前”之作還包括續發展LNG產業，以避開陸上管道天然氣的激烈競爭，增加清潔能源的份額。中海油在其他石油公司之前完成了沿海LNG產業的全面布局。

“啟后”方面的布局，則源于傅對新能源前景的樂觀——“一旦進入和國家戰略相關的領域，企業的市場無限大”。中海油一直在布局發展煤基清潔能源、風能和電動汽車產業鏈。

但傅成玉又不甘心于承前啟后，他希望中海油一鳴驚人。2005年，中海油發動當時中國史上最大收購案：185億美元求購伏尼科石油公司。此舉震驚世界。華爾街驚詫于中海油的野心，而這背后，全球資本市場愈發明白，中國正在崛起。

中海油在競購過程中著力于市場化操作，略嫌生澀但誠意昭然。此案在美國更引發全國性爭議，由于政治反彈太大，中海油最后不得不放棄收購，受創頗深。自此，中海油海外油氣資源拓展歸于沉寂。

2008年金融危機后，中國資本在海外抄底，一路攻城拔寨，兩桶油上演了一系列以10億美元為單位的大宗并購和投資。而中海油卻遲遲沒有動靜。

分析師們毫不留情地問傅成玉：“你這樣謹慎，是否與優尼科并購失敗有關？”他直言：“有影響，而且影響很大。”

但世界對傅和中海油印象深刻，美國《時代》周刊評出的2005年世界最有影響力人物中，傅成玉是入選的兩名中國人之一。其評語是：“華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了收購美國石油公司優尼科的計劃，但是他過人的膽識開啟了一個新時代。”有香港媒體認為傅成玉是這場沒有贏家的收購戰后惟一屹立的，至少世界認識了他和中海油。

傅成玉謹慎了，但海外收購是中海油保持優勢繞不過去的選擇。

在蟄伏期，他憋出了一套海外并購合作的新思路，用他自己的話說，“要跳出石油公司來看石油公司”。

即，收購并不非得是用錢買資源，而是投其所需——有的國家缺高速公路，有的想修水電站，傅成玉試圖把這些需求跟石油掛鉤。中海油會給對方一個清單：鐵路、港口、電廠，需要什么就勾出來。而無力付費的資源國拿出一些資源區塊，合作自然水到渠成。

1982年，傅成玉從美國回來，加入中海油。31歲，履歷豐富，他和這家資歷尚淺的石油國企一起成長。傅的大部分職業生涯在中海油度過，其在中海油總經理這一職位上的任職時間已經超過了四位前任。

傅成玉為中海油制定了兩條基本戰略。其一，中海油的對手“不是中國同行，而是外國同行”。這意味著它不會走中石油和中石化的路，避開政策包袱，看重效益，不追求體量。其二，中海油要走“差異化道路”，不跟兩桶油短兵相接，另辟蹊徑，尋道海外。

如果2005年中海油順利完成收購優尼科，傅成玉將把中海油推上一個新舞臺。

對中海油，傅有自己的情結，但又不得不面對一種矛盾——他一心想把它打造成國際石油公司（IOC），又無奈承認中海油就是國家石油公司（NOC）的本質。

某種程度上，這種矛盾就是傅成玉自身的寫照：明明是國際化職業經理人的風格，卻又必須在國企領導的框架內行事。

這種矛盾也讓中海油在國家與市場之間徘徊不定，兩邊不討好。過于強調資本回報率使得中海油錯失不少機會，也讓對手迎頭趕上。相反，中石油對自己的身份就十分明確，一切按照NOC方向布局，為確保能源供應安全不惜犧牲效率。同樣的，正如文章前面分析的那樣，這種截然不同又體現在傅成玉與蔣潔敏身上。

有業內人士評價，追求資本回報和商業化運作是公司的應有之義，但傅成玉生不逢時。

可他又有所執，在其任內，中海油一直堅持發展主業，從未將資本投入到房地產等高收益領域。傅的一句話曾被媒體廣泛引用，“我當一天家，就要做好這個時代可以做的事。”

2011年，傅成玉正好60歲。這一年，他開始了新歷險。4月8日，中組部一位副部長陪同傅成玉前往中石化大廈，接著宣布了任命——中石化董事長。他接管了曾經的對手，成為了中國最有權勢的國企領導之一。

分析認為深諳資本運作、海外并購經驗與海外合作之道的傅成玉入主中石化，高層意在加快中石化的國際化轉型。

中石化在輿論場中的角色頗為微妙，并常常被視為既得利益團體的一部分而飽受質疑。在中國，這樣的大型國企一般被稱作“共和國長子”，長子不僅要勞作掙錢，還必須要祭祀祖先，有宗法上的政治任務。

傅成玉坦承壓力更大了，身上國企領導的夾板又重了一分。

他不得不處理一些在中海油時從未遇到過的問題，比如國企弊病、比如員工上訪、比如社會輿論的時刻緊盯。

從中海油到中石化，只有一街之隔。但對傅成玉來說，絕不僅僅是換了一個公司，。中石化有橫跨上中下游的全產業鏈，總資產是中海油的兩倍還多，員工合計超過200萬，是中海油的20多倍。

這無疑是個更大的舞臺。對傅成玉，也意味著更大的政治空間，不過傅已經年至花甲，退休就在不遠的前方。

傅成玉走到了輿論的聚光燈下，艱難應對。

2011年天涯論壇出現帖子爆料中石化廣東石油分公司購買幾百萬高檔酒供私人支配。一時輿論嘩然，而中石化的應對之舉讓民眾更加憤怒，一方面嚴查泄密人，一方面要求全公司封口，不得接受媒體采訪。

傅站出來面對媒體，道歉說此事讓上百萬職工抬不起頭，并澄清嚴懲內鬼一事。此時他履新還不到半個月。

面對輿論，傅成玉尷尬過不止一次。

作為占據6成成品油市場份額，國內最大的煉油商，中石化被認為是油價節節攀升背后的推手。而傅成玉對此的回應再次被抓住了把柄。他對提油價的解釋是：民營企業占20%的煉油市場，不能讓民營企業停產，否則鬧油荒。又不能讓民營企業賠錢，“賠了他們就得關，所以是適當調價”。

這種邏輯當然不被接受，潘石屹隨即造句調侃“適當調高房價，以解民營開發商之困。”隨即，一輪造句潮下來，“成玉體”成為談資。

而更大的麻煩則在2013年來臨，11月22日，中石化位于青島的輸油管線發生爆燃事故，造成62人死亡、136人受傷，直接經濟損失7.5億元。傅成玉被處以行政記過。

而另一方面，傅成玉正卯足了勁兒，指引中石化這艘大船駛向海外。

在國家化航線上，這個船長建起非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯-中亞、加拿大等六大油氣生產基地。在全球范圍內，一場“爭氣”之戰硝煙四起，而中石化占據了全球油氣區的制高點。2012年，他被“全球石油業年度領袖人物”，系國內獲此榮譽的第一任。

盡管出過不少事故，但不可否認，中石化這幾年在媒體中形象的改善，這當然是傅成玉的功勞。有中石化的高管坦言，傅的到任確實為中石化帶來了國際化理念的轉變。“不少國際投資者與其說是看好中石化，不如說看好傅成玉”。

傅成玉沿用了在中海油的思路，即把中國石化轉化為國有資本投資公司，他明確地知道中石化要什么：“中石化的海外投資不是因為中國需要油。海外并購買的不是便宜是增值。”

而在近期，頻被媒體關注的，則是中石化的混合所有制改革。具體到操作層面，就是油品銷售業務的混改，和非油品銷售業務的拓展。中石化擁有3萬多家加油站，這種體量的銷售渠道，其零售能力不在傳統零售業巨頭之下。

公司對銷售資產的盤活，成為了市場關注的焦點。其子公司易捷不斷向互聯網公司、物流公司、零售企業示好，目前包括大潤發、西藏卓瑪泉、順豐的“嘿客店”、一號店、騰訊等多家民企。

這家一向沉穩的老牌國企，正不斷給市場帶來驚喜。

傅成玉今年63歲了。按央企領導人的退休年齡算，7月底傅成玉就應退休了。8月25日，在中石化的業績記者會上，傅成玉親口確認“中央已經正式明確我將繼續留任，留任多長時間不知道。”這暗示著中石化的實驗已經得到了高層的認可，改革將繼續。

在混合改制這場馬拉松中，中石化一直處于領跑位置。而職業生涯已經到了終點的老將傅成玉，可以在賽道上再跑一會兒。