張黎剛：張朝陽當年特別勤奮 每天我倆都最晚下班

離開藝龍后，一本雜志意外地引發了張黎剛對美國健康管理產業的關注。美國最大的產業就是健康醫療，占GDP的14%，歐洲占8%，中國現在還不到2%。另外，在美國有超過9000萬人使用健康管理服務，而中國這方面幾乎還是一片空白。看準了這個商機，2005年，愛康網正式上線，在經歷了與上海國賓體檢的合并之后，線上線下渠道最終定型。2014年4月9日，愛康國賓正式登陸納斯達克。

張黎剛：醫療行業不能降價 否則一定犧牲服務品質

鳳凰財經：您剛才講到是大家都在討論的悖論，就是規模化和利潤盈利的模式究竟怎么平衡？您覺得作為幾次創業的商業的先驅者來看，這個平衡點在什么地方？

張黎剛：我覺得看什么樣的公司，對于互聯網公司，虧損期你可以拉得長，如果你確實能夠很好的方法能夠盡快積累客戶基礎，就像當初淘寶把ebay打掉的時候，你說這個行業里面已經沒有人的時候，就剩下你的時候，最終你說了算怎么定價了。如果有些行業它發展也沒那么快，并且你就算說我不盈利，虧損，對你業務的發展也沒那么大幫助的話，你干嗎要這樣去做。我們愛康國賓而言，我們這個行業而言，一定是一分錢一分服務，如果說按照我們現在這種服務行業，如果說盡快降價的話，你是可以得到更多客戶的，但你犧牲的一定是醫療的質量這時候，不可能的事情。當你在互聯網行業那么大爆發力增長的時候，當你規模足夠大的時候，確確實實就是說你到那時候再來定你的盈利指標。所以你看到阿里巴巴的利潤率在BAT當中你看它多高的利潤率。當這么大的份額定價權在你手頭的話，利潤就變成你說了算了。

鳳凰財經：愛康國賓會這次抬高門檻規模化的競爭策略。               

張黎剛：健康行業格局已定 新的體檢機構肯定沒戲

張黎剛：我們這個行業，健康體檢行業，其實已經有一定的門檻了，因為這個行業是以B2B為主，企業為主的，所以新的進來的機構基本上沒戲的了，新進來的體檢機構基本上沒戲的了，肯定沒戲，就算他們有錢，土豪，一下子說愛康幾十家體驗中心，我馬上造多少家體驗中心出來，我就算把體驗中心造出來了，憑什么說你一下子建立很好的醫護團隊呢？你說你要挖人嗎，一下子挖到這么多人嗎，你就算挖人來了，這行業不是暴利行業，我們這個行業稅后率也就11%，這是一個正常利潤的行業，在這種情況下你就算新進來的機構，提供這些以企業為主的機構基本上格局已經定了，我們壁壘更多說提高服務品質，醫療設備投入，這樣讓客戶愿意支付更多的費用，為什么一定要這樣做呢？當你只有付出更多的費用，你更新升級你的設備，升級耗材，做好團隊，你才能減少你的醫療風險，進一步提升你醫療方面的專業性。而這個不是靠降價來完成的，降價犧牲的一定是醫療品質。

鳳凰財經：您是做愛康網起家，后來您和國賓體檢進行一個實體和互聯網思維公司這樣一個結合，這中間整合過程是不是有很多的困難和水土不服？

張黎剛：愛康從線上走向線下 深層原因是被逼無奈

張黎剛：其實最難的還是在這里面跨出第一步，第一步決定從一家互聯網公司走到線下來，其實對我是很掙扎的，其實愛康是當初在十年前，我們靠互聯網思維獲得客戶了，在愛康出現之前，這些大公司幾千名幾萬名公司分布在全國各個城市，它的總部不知道它的員工健康狀況的，也無從進行管理。當初我們想一家公司，一家500強公司說你所有員工體檢外包給愛康，愛康幫你在各個城市造體驗中心，我們建一個網站，你員工通過我預約就可以了，后來我們人工的把所有員工的異常指標全統計出來，送給這些公司。

2005年的時候，其實創立這么一個模式，愛康一下子獲得了很多500強企業的客戶。但是問題是說通過建立這么一個平臺獲得了流量與客戶，照理說你獲得了流量就獲得錢了，后來發現不是，為什么呢？體檢是稀缺資源，我沒地方落單，我如果把他們送到三甲醫院去，我會賠錢，因為三甲醫院它不會給我打折，如果把他送私營體驗中心去，但是它在收費價也比較高，我也賠錢。其實對愛康來說由于深層原因被逼無奈，最終說讓我放棄只做一家純粹的互聯網公司走到線下來，所以后來跟國賓合并，成了愛康國賓。我覺得如果說愛康當時沒有這樣做，可能是個幾千萬人民幣收入的公司，我們在2014年大概收入接近17億人民幣。

鳳凰財經：據我所知，愛康這邊可能有一些，有幾十家自營醫療機構，包括你有線下的體檢中心，會不會這樣的一些硬性的資產在未來成為一個資本，因為您畢竟是一個互聯網起家的。

張黎剛：未來醫療資源會繼續稀缺 我們會持續買進

張黎剛：其實我覺得不會，因為在未來很多年醫療資源將會繼續以稀缺資源存在，其實李嘉誠最近出售一些資產，那就是說，他發現如果這個資產已經沒有升值空間了，或者說升值空間有限，他就會處理掉。我為什么講醫療資源會長期作為稀缺資源存在呢？我們首先看醫生的比例，每一千個中國人差不多1.5左右的醫生，在美國是2.2，在歐洲一些發達國家是3.3，也就是說未來很多年當中中國的醫生是長期稀缺資源，第一個。

第二在歐美醫生都是醫學博士，中國大多醫生都是本科生，他們不管敬業各個方面，我相信跟那些在美國受了那么多年醫學博士教育的人的經驗是不能比的，所以在未來的很多年當中，中國醫生的服務水平一定是有限的，并且說有一些醫患矛盾導致很多人不愿意當醫生，所以這樣導致結果說這個比例還會，因為醫生跟人口比例還是比較懸殊，我覺得供不應求會繼續存在，特別高質量的醫療服務。所以我覺得醫療行業里面遠遠沒到說出售資產的地步，所以對稀缺性優秀資源我們會繼續買進。

層出不窮的醫患矛盾，始終是醫療行業揮之不去的夢魘。中國醫院協會數據顯示，每年每所醫院發生的暴力傷醫事件，從2008年的20.6次上升到2012年的27.3次。醫患沖突的根源何在？互聯網+概念的介入，會如何改變傳統醫療的服務模式？作為從業者，張黎剛所秉持的“用IT技術武裝健康管理”的理念，在其中將會展現怎樣的價值？

鳳凰財經：從本質上來講您認為愛康國賓它更傾向于一個互聯網思維的公司呢還是一個傳統的？

張黎剛：我將60%時間放在移動醫療的業務上

張黎剛：我們的收入主要靠線下來這些收入，我們確實也在網上銷售一些我們的服務與產品，也賣出去了，但是絕大多數還是來自于這些線下的業務。所以我們接下來整個愛康集團也在做重組，第一塊就是說我們最重要業務也是體檢；第二塊線下業務我們推的是牙科業務，牙科是B2C輕資產的業務；第三塊就是移動醫療，我會親自負責移動醫療這塊產品開發與推進，我60%時間可能都會放在移動醫療這塊來。我們覺得通過移動醫療這個平臺，最終我覺得在消費者與醫療服務機構中間終究這個平臺是移動醫療平臺，你需要一個招呼面，當進入這個移動應用，進入醫療應用的時候，我們實際上這個界面有一天是我們愛康的界面。

鳳凰財經：您的移動醫療大概是一個什么樣的商業模式？

張黎剛：移動醫療下有平臺性的公司，移動醫療有一款一款應用性的APP，那我覺得一個一個還是孤零零的，還沒有把它串起來，我覺得沒有人意識到這個平臺，所以還沒有說把它平臺化。

鳳凰財經：所以說您想做一個整合。

張黎剛：不是整合者，有些應用我們認為還有戲，你就自己去開發了，我們自己做不了第一第二名，我們去跟人家合作了。

鳳凰財經：您覺得互聯網的思維，包括這些移動醫療這些新的思維方式，如何能夠解決中國既有的醫療資源稀缺，醫患矛盾尖銳的社會現狀？

張黎剛：中國14億人卻只有500家高質量的醫院

張黎剛：我覺得第一很多暴力事件都在醫院里面發生，不少人，首先我覺得因為由于現在醫療體制，很多醫院的收入，50%都來自于藥，當你50%的收入都來自于藥的時候，以藥養醫的矛盾就非常突出了。并且就是說現在大多數的社保、醫保沒有建立過一個價格杠桿。我看最好的醫生代價與看那些普通代價差不多的，我當然請最好的醫生了，這樣導致結果矛盾非常突出，就是說那么多人就等著看專家，等幾個小時掛號。你想想你再去排隊交錢做化驗，取藥，這樣導致每一次看病都是一個痛苦的經歷。這樣一定有很多怨氣，病人很多怨氣，醫生也很多怨氣，導致結果說各種各樣的矛盾在醫院里面存在。現在醫院已經從以前擁有稀缺資源，作為一個強勢群體，在一定程度上也成為被傷害者，成為弱勢群體，我們其實有時候看到醫生被傷害的情況真的是慘不忍睹，我覺得如果當一個國家醫患信任度一旦被打破了，受的危害是巨大的，因為每個人都會生老病死。

張黎剛：中國不需要高端醫療設備 而需服務模式變革

所以我認為說移動醫療的時代真的已經到來了，因為這到了如果再不解決的話，這條路會越走越窄。所以我認為未來在中國醫療服務不是需要說我們需要高精尖的醫療設備拯救更多的生命，我們更需要是服務模式的變革，我覺得移動互聯網在里面可以發生價值。