微眾銀行的人馬：顧敏和他的團隊

在微眾銀行內部，圍繞著產品的開發，各種爭執在所難免。自己和管理層團隊達成默契：必須尋求讓兩種思維的人協同做事的解決方案，直到做好為止。他的辦法就是發生爭吵的時候，自己并不干預，走出辦公室，直到吵到有結論為止。

微眾銀行董事長，CEO顧敏

對于顧敏為什么辭去平安集團副總經理加盟微眾銀行，業內一直有諸多猜測。

顧敏表示，其最初離開平安集團原因是想休息一下，想想未來做什么。而他辭職時還沒有“民營銀行”的概念，他的離職和微眾銀行無關。

但就在平安宣布顧敏離開后，騰訊就聯系了顧敏，雙方開始正式就其加盟微眾進行接觸。

“比如說馬先生（馬化騰），我之前就認識他。之所以來是因為確實這是一件很有趣的事情。”顧敏表示，當時他并不知道自己可以做什么，只是感覺金融業未來幾年會有很多變化。

用他的話說，就是無知者無畏，來了再想到底要做什么事情。

他將自己加盟微眾銀行歸結為三個因素：

一類因素跟大趨勢有關，一類跟騰訊有關，一類因素是跟人有關，第一是大趨勢決定的，即使在平安推動互聯網金融業務的時候，顧敏已經意識到金融業可能會發生重大的變化，市場有可能會產生新的機會，而在金融領域長期扮演核心角色的一定是持有牌照的機構。

第二跟騰訊本身有關，顧敏曾嘗試建立平安和騰訊的合作，在過程中對騰訊的辦事風格、資源和運作方式有所了解，他當時就認為騰訊擁有的資源是可以做一些事情出來。

第三，顧敏和騰訊董事長馬化騰有過接觸，并和騰訊總裁劉熾平是麥肯錫的同事，對于各自工作風格多有了解。

在顧敏看來，馬化騰和劉熾平都是很可靠的人，他們對于自己不了解的東西，會尊重別人的看法并且給予別人足夠的空間。這一點特別吸引顧敏，在他看來，做一家民營銀行無異于一次創業，他需要有可靠的股東和施展拳腳的空間。

此外，馬化騰和劉熾平的坦誠也是打動他的重要原因。顧敏問他們為什么要做這個事情，他們的回答是還沒有很完整的設想，只是覺得那里有機會，而又擁有一些資源，認為如果仔細思量，找到好的團隊便可以做出不一樣的成果。

“大股東講完這一點都差不多了，剩下的事情就要等管理團隊提出來再看，所以我覺得這幾個因素，體現了一種信任感，你會覺得你會被授權，而且被尊重的感覺。且你會得到合理的資源，只要你有能力提出對于這些資源的合理的需求。（就會得到支持）”顧敏表示。

正是以上原因讓顧敏決定加盟微眾，去做一件不一樣的事情。

“我的團長我的團”

金融界光環、互聯網基因、大股東優勢，這三者的結合，讓微眾銀行從籌備開始，便廣受矚目，自然也吸引著各路精英的關注，不乏重磅的推薦或自薦者。但顧敏顯然對新事業的伙伴與團隊，有著自己的感覺與要求。

曹彤出任這間新生銀行的行長。顧敏覺得與這名“伙伴”的相遇，多少有一點緣分的安排。這位曾當選2008年獲得《亞洲銀行家》雜志“中國最有前途的年輕銀行家”稱號的行長，曾在招行、中信等股份制銀行長期工作，曾于2004—2013年擔任中信銀行副行長職務，主管零售業務，期間推動中信銀行的互聯網金融快速發展，正是微眾銀行尋找的人選。

有意思的一個小插曲是，對于選擇下海，加盟微眾，曹彤笑稱自己是“改變從頭開始”。履新到任的第一天，他就理了個光頭，迅速地融入了一個平均年齡可能遠低于傳統金融行業的團隊。

顧敏表示，對內部而言，微眾銀行實際上是一個創業的過程。對業界而言，它又是一個全新的嘗試。所以管理層集體的擔子很重，他們將要面對來自監管、大眾、業務等方方面面的挑戰。

“曹彤本身在銀行的基礎的管理很扎實，他本人對于金融的認識和對于互聯網本身的認識,也是我遇到的金融人士中理解最深的。”顧敏表示。最重要的一點是，大膽創新的魄力與眼界。這是他對曹彤，也是對整個管理層團隊的底線期望。

顧敏透露，在組建團隊過程中，他找的是無論品行上，還是工作方式上均可以連接起來的人，希望團隊在習慣一致性當中盡量多元化。但他同時認為，當整個團隊在創業階段時，過分多元化也不行，如果語言不通可能會引致反效果，他還需要不斷地在二者之間尋求平衡，從而能從日常的管理中，創造出“微眾價值”。相信這對自己，對整個互聯網金融，也是一種值得探索的“團隊課”或“管理課”。

互聯網與金融的碰撞和融合

作為一家擁有銀行牌照的互聯網平臺，互聯網人才與金融人才就像微眾銀行的兩條腿，任何一方不可偏廢。碰撞不可避免，但融合才是一致的目標。

顧敏透露，在目前微眾銀行員工中，來源于銀行和來源于互聯網的員工大概各占40%，加起來占總體員工的80%左右。

但要他們正向配合并不容易，在互聯網人員追求客戶體驗的完美和金融人員追求風險的最小化之間，需要找到一個平衡點。

依然是從團隊出發，顧敏以管理層為例，舉了這樣一個例子，說明互聯網與金融的碰撞和融合。

副行長黃黎明來自平安集團下屬互聯網金融平臺陸金所，顧敏看重的，正是他一貫強調的用戶體驗。這與大股東騰訊 “一切以用戶價值為依歸”的核心理念殊途同歸。副行長鄭新林，來自于興業銀行，他加盟微眾就是希望可以做些不一樣的事情。這與顧敏心目中的“不一樣的銀行”不謀而合。而這兩位大將分領不同使命，黃黎明負責消費金融業務，鄭新林主導同業合作，共同推動著微粒貸產品的順利上線及后勁儲備。可以說，這個單一戰略性產品，集中折射著微眾銀行在互聯網金融的融合與創新。

顧敏認為，黃黎明具有高度的市場感覺，思考非常靈活，能夠和自己的團隊打成一片，其開放與務實的風格，亦是微眾開放型企業文化的代表。而鄭新林活躍與創新的精神，則是微眾可資借鑒的重要經驗。相信其在興業經驗的基礎上，能在微眾找到另外一種不同的模式。

顧敏說，你會很有意思地發現，兩種文化的碰撞和融合會更加直觀。在微眾銀行內部，圍繞著產品的開發，各種爭執在所難免。自己和管理層團隊達成默契：必須尋求讓兩種思維的人協同做事的解決方案，直到做好為止。他的辦法就是發生爭吵的時候，自己并不干預，走出辦公室，直到吵到有結論為止。

“確實兩群人在思維判斷上的差異，除了讓他們吵架，鼓勵他們吵架之外，我找不到其他的方法。”顧敏笑著坦言。

顧敏在一開始組建微眾銀行的時候，就已經看到了兩種明顯不同的思考模式，一邊是IT人的思維，一邊是金融人的思維，這兩種思考方式明顯地反映在各種大小事情上。當這兩種思維糾纏到一起，顧敏認為只能很小心地調整，保持客觀，不偏倚任何一方，這種平衡的能力并非易事。

在這兩種不同文化組成的企業氛圍中，顧敏意識到想要把一件事情做成功，雙邊都不能成為瓶頸，也不能夠讓任何一邊去主導著另外一邊。

“首先，不能讓金融的人主導客戶體驗，我到了騰訊之后，是不敢輕易去評價一些交互和設計的。反過來也不能讓互聯網的人讓金融的人沒有空間發揮。因為當過度推崇客戶體驗的時候，如果后面金融層面的規則未能恰當地配合，便可能損害業務的可持續發展。”顧敏表示。

以“微粒貸”為例，如果沒有同業合作的平臺，不可能推出這個產品，因為單靠一家銀行的資金很難長期承受這么高且不確定的資金流。因此在他看來，互聯網與金融兩邊都要很小心的評估，但是顧敏坦言，他至今沒有找到一個最有效的方法。唯一的方法就是階段性的接受這當中的矛盾和沖突，容許、鼓勵甚至強迫團隊在這樣的環境里面工作，同時需要時刻的不斷地保持著這兩者之間的平衡。

“到現在我也不認為我們內部的文化上的差異是能夠完全融合。可能它永遠也不能完全融合，可能這件事情到最后會發現從來就不需去完全融合。目前情況下，只要能推動事情往前發展，我們就會盡力往前走。”顧敏表示。(鳳凰財經李磊/文)

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