清算市場開放（上）銀聯搶蛋糕

“如果那山不向我們走來，我們就向大山走去。”這句話是中國銀聯（下稱“銀聯”）總裁時文朝對著公司員工講話時的比喻。享用了12年的特許經營權就要沒了，銀聯現在要卷起袖子到市場上搶蛋糕了。

組織架構調整、尋找核心競爭力和可持續發展能力在哪、內部訂下“2015-2017年發展規劃綱要”、擬出應對市場開放的4個目標——過去的一年多，銀聯在悄悄忙乎布局。危機感之下，銀聯上下為市場開放這一時刻已整裝出發。

2015年是中國銀行[1.96% 資金研報]卡轉接清算市場全面開放的第一年。競爭越來越白熱化，按邏輯銀聯就要少賺錢。可是，愉記獲取的一份財務預算顯示，即便是在被銀聯內部稱為“有內憂、有外患”的2015年，其對凈利潤增長的規劃仍在25%一線。

銀聯的路徑何在、路障何在、力量何在、利潤何在？“愉見財經”專欄在過去一周約訪多名銀聯管理層人士和業內其它機構人士，嘗試觀察銀聯所向。

時文朝在日前的股東大會上承認，今年銀聯“經營的難度、競爭的強度可能超過銀聯成立以來的任何一年”。

前路注定坎坷，銀聯能否越過山丘？

面臨什么？

從宏觀到行業，銀聯面前有三座大山。

顯而易見的一座，是國家已對全面開放銀行卡清算市場作出了制度安排。據《國務院關于實施銀行卡清算機構準入管理的決定》，從2015年6月1日起，符合要求的機構可申請“銀行卡清算業務許可證”，在中國境內從事銀行卡清算業務和推廣新的卡品牌。

赤裸裸地說，未來銀行等發卡機構可以發所有清算組織的人民幣銀行卡，怎么發、怎么合作就不再是銀聯一家說了算。當然，這還有待其它清算組織的網絡和系統鋪設好以后。

不過，多名受訪銀聯人士均視開放“有危也有機”。“為什么大家都認為清算市場開放了銀聯一定倒霉？也許是有利有弊呢？”一名銀聯業務人員說，曾經的特許經營讓銀聯沒法真正作為一個卡組織運作、更多只是一個轉接清算組織，所以交換費成了絕對大頭的收入來源。“相比之下，市場化的國際卡組織收費名目多達200多項，品牌費收入就占四成。” 多位業內觀察人士也認為，真正市場化卡組織模式的運作，對銀聯而言是挑戰，其實亦是機遇。

第二座，是支付技術的創新越來越快，大數據、云計算、移動互聯網急速步入市場應用，支付也越來越多向移動端遷移。在互聯網企業哪里，不管新技術風控是否成熟，他們都從線上氣勢洶洶進軍線下，“滴滴”一聲一個二維碼就能把線下支付拋上移動端，吃完飯手機買張團購券，銀聯卡就只能躺在錢包里睡覺。

“非金機構交易分流、MCC套用、在線團購，這些都讓銀聯在餐飲類商戶的收入壓力很大。”一名銀聯人士表示。

不過，雖然技術的優勢并不如線下領地優勢那么明顯，但也并非銀聯弱項。就好比二維碼支付其實是銀聯最早引進國內的，只是迫于目前為止二維碼支付安全性仍存疑、以及自己是個“正規清算組織”樹大招風而不好悄悄運用。

“2015年移動支付有望迎來質的飛躍，這既對POS、ATM等傳統渠道及專用網絡提出了挑戰，也為銀聯發展移動支付提供了契機。”時文朝說。

第三座，是宏觀環境的變化。據銀聯戰略方面負責人介紹，外部經濟下行壓力會傳導到銀行卡產業，給銀聯帶來不小的經營壓力。別的不說，光從資產質量來看，愉記從銀聯內部獲取的一份數據顯示，銀聯對2015年的風險準備金預算就高達近15億元，這個數字超過了中國銀聯總公司2014年的凈利潤。

換一個視角來看這個問題，其他市場新入局者，一旦真正成為清算組織，各種風險準備機制就將成為必須，這把雙刃劍的另一面，是侵蝕利潤。

雖然宏觀環境帶來壓力，但辯證地看也有有利因素：消費在拉動經濟增長中的作用在進一步凸顯，這對銀行卡產業和銀聯發展都是一樁好事。

想要什么？

世界變得越快，心越要靜。

在銀聯的規劃里，2015年是“市場化轉型和‘二次創業’的全面落地年”。一名銀聯管理層人士說：“銀聯找到了自己的戰略定位，接下去就是保持戰略定力，沉下心來做。”

銀聯首先解決的一個問題是：它是誰？時文朝在今年內部新年寄語中曾有一段從根上進行的邏輯推演：卡組織存在的根本價值是什么。

“四方模式卡組織，通過整合發卡、受理兩端的眾多機構，建立統一的系統、標準、規則、品牌，最終為持卡人、商戶提供支付服務。因此，凡卡組織皆以‘平臺’自命，究其根源就在于其產生、發展的最大價值解決了平臺兩端機構的協調、談判成本。”這是寄語中的一段原話。

在日前的銀聯股東大會上，這種基于平臺思路的戰略已經定型：銀聯要做的是“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”。全球、開放、平臺，三個定語勾勒出框架。

銀聯要解決的第二個問題是：行動綱領是什么？依據外部環境和自身優劣勢，銀聯已經制定了從2015年起算的三年發展規劃——銀聯要在“鞏固線下優勢的同時，加快‘網上銀聯’、‘移動銀聯’、‘跨境銀聯’建設，同時抓緊布局農村支付市場。”

線上、境外、農村，已是銀聯虎視眈眈的三塊大蛋糕，或者說，三個新利潤突破點。市場變局逼其不再固步于“線下霸主”。

2014年，銀聯的創新業務收入雖然從總量上看還小，尚不到財務總收入的10%（POS和ATM轉接收入占大頭），但其本身增速卻已接近翻番。

而在2014年銀聯所有支出中增長最快的，也是其研發費用，同比增近50%。

同年，銀聯體系互聯網業務也快速發展，其中“銀聯在線支付”實現交易1萬億元，同比增長近170%。銀聯移動支付同比增長則超過了220%。

經過三年發展戰略期，2017年的銀聯會變成什么樣子？董事長葛華勇在股東大會上說了四個大體目標：第一，初步建設一個全球的網絡；第二，鞏固銀聯的品牌；第三，初步形成“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”地位；第四，財務綜合能力較大提升。

怎么做到？

據銀聯的戰略規劃，2015年的創新突破方面，其將把握“移動支付”和“銀聯錢包”兩個突破口，一方面以“非接+NFC+TSM”模式發展遠程近場一體化的NFC移動支付產品，支持銀行卡在移動端的應用，加快推進NFC受理環境建設，另一方面要把“銀聯錢包”建成為O2O綜合服務平臺。

在從移動支付謀突破的背景下，去年底開始市場猜測“銀聯和蘋果好上了”，或許不是空穴來風。

“估計銀聯接下去一年的移動支付交易金額和轉接互聯網交易金額差不多都會翻番。”一名資深支付行業人士稱。

在傳統領地方面，磁條銀行卡升級到PBOC3.0標準IC卡的過程也是銀聯的機遇期，有助于鞏固乃至提升銀聯標準卡的市場份額。

此外，銀聯意欲善用作為卡組織的行業議價和平臺資源整合能力，聯合商業銀行，以物流、交通、石化、醫療等行業為重點，做全國性大行業和大商戶“總對總”合作，從一般性支付合作向提供綜合支付服務延伸，探索可復制的市場推廣模式。

最值得注意的或許是銀聯的跨境突破。接觸過銀聯多個業務條線和子公司，總覺得銀聯國際最為低調。事實上，近些年銀聯國際業務一直高速發展，截至2014年末，銀聯卡境外受理網絡已延伸到150個國家和地區，境外可用銀聯卡的商戶超過1300萬戶，ATM近120萬臺，境外30多個國家和地區發行銀聯卡接近4000萬張。“愉見財經”專欄另從銀聯相關業務人士處獲悉，2015年銀聯國際業務大動作還包括協助支付市場成熟度較弱地區政府部門建立轉接清算網絡、借助部分市場產業升級機遇謀求銀聯標準成為當地產業標準，以及考慮借助資本合作的方式實現國際業務的新突破。

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