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第八屆“跨國公司中國論壇”主題論壇二實錄(3)

2010年03月02日 18:23鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

萬鈞：謝謝組委會給了我這個機會，中聯重科作為裝備制造業參與全球化過程當中參與走出去實踐過程當中我們的一些思考。相對于中海油服，中聯重科是一個小企業，我借這個機會簡單的向大家首先介紹一下。中聯重科它的全稱是長沙中聯重工科技發展股份有限公司，在深圳A股上市的一個企業，如果說這個名字比較陌生，但是實際上說到我們的產品大家就比較熟悉了。我們最常見的一個產品，如果大家在凌晨兩點鐘在北京的街頭看一下的話，經常能看到的掃路車，垃圾清運車，全國60%以上是由中聯重科生產的，他在我們這邊是一個比較小的部門。比較大的部門生產混凝土機械，我們在中國幾乎所有的任何一棟高層建筑里面，都可以比較有把握的說，有中聯的混凝土機械曾經參與了這座大樓的建設，因為在中國40%以上的混凝土機械是由中聯重科提供的。

同樣的，在工程起重機，吊車，也是占到了40%左右，當然我們還有其他的，從土方機械一直到混凝土機械，是最全的，在全球我們排名第17位的工程機械企業，但是布局是全球布局最齊全的企業。同時得益于中國的改革開放以來高速的發展，中聯重科平均的增長率超過了60%，在2008年，2009年金融危機非常深重的艱難時期，這個數據還沒有公告，2009年大約是220億。介紹中聯重科，是希望大家對它的海外并購和走出去的一些實踐能夠有一些背景的理解。

中聯重科走出去有一個重要的理論依據，我們有一個裂變加聚變的全球化戰略，這是由張董事長提出來的。所謂的裂變是我們實行的事業部制，各個主機產品形成自己獨立的經營單元，我們也叫戰略事業部，他們有相當高的自主權，在經營生產研發，收入的分配上都有相對高的自主權。這些事業部逐漸的成為一個非常成熟的，有比較成功的營銷體系，比較成熟的研發能力的這么一個獨立的經營單元，混凝土事業部單個銷售收入就達到了七、八十億，今年預計超過一百億。這些事業部發展到一定程度以后，我們認為它應該參與到國際的競爭當中去，我們怎么去參與呢，這里面就用到我們的概念，聚變。

因為裂變是從一個大的公司裂變成不同的事業部，聚變是指當國內某一個事業部已經成熟到，成長到具有比較大的影響力的時候，我們在國外尋求一個跟他對等的競爭對手作為我們并購的對象，并購以后形成國際、國內兩個市場的合力，這作為我們并購的主要戰略。對中聯重科來講，任何一個并購他的目的一定是非常清楚的，并購的對象一定是在國內已經有一個對等的，非常成熟的事業部，他可以有足夠的能力去整合，去駕馭新并購的對象，這是我們所謂的并購戰略。在這種戰略依據下，我們第一個并購戰略實施的案例就是我們在2008年并購了意大利的CIA公司，我們并購他主要有這么幾個考慮，一是符合國際化戰略，我們希望產生混凝土機械里合力，協同效應。高端市場并購高端品牌對我們實現這個戰略是有比較積極的支持意義。第二，并購這個企業以后使全球混凝土行業格局發生根本改變，中聯重科由全球的第五變成第一大混凝土機械制造企業。第三，這里面還有很重要的考慮，是競爭的考慮，當時這個企業要出售，如果我們不買，我們任何一個競爭對手買了他，這個格局就變了，我們仍然是全球的第四、第五，但是我們的競爭對手有可能從原來的第二、第三或者是第四就變成了第一，這對于我們來說是不愿意看到的情況。

并購的經驗我們總結起來，有這么兩個希望跟大家共享，第一，并購以后的整合，我們使用了雙品牌的戰略，我們并沒有去把CIFA這個品牌注銷掉，讓它逐漸的消滅，而是希望保持這個品牌，因為CIFA這個品牌有70多年歷史的傳統的強勢品牌，高端品牌，他對于中聯重科中國制造的品牌是有很強的互補意義的。第二，我們相互開放市場，這是什么概念呢？很多企業并購海外企業以后不希望并購對象的產品進入到中國，我并購的目的是為了阻止他進入中國市場，但是我們采取了相反的措施，我們積極的幫助CIFA進入中國市場，因為它作為強勢品牌，在中國有它足夠的受眾，有足夠的品牌影響力，他是可以在中國獲得一個相對高的成長的，特別是當它可以利用中聯重科完善的銷售平臺的時候，所以我們相互開放市場的結果是在2010年，我們預計的定單CIFA本身會有兩百臺左右的銷售，這是歷史上從來沒有過的。

第二個經驗，我們借助共同戰略投資者加快文化融合。這個并購當中我們邀請了聯想集團的弘毅投資，高盛集團和曼達林基金，這些企業都具有非常豐富的并購的經驗，也具有跨文化整合的經驗，在他們的幫助下，首先我們在結構設計上，這三家企業在整個并購當中占了40%，我們讓他們綁定在這一個大的并購案當中，綁定在一個企業當中，在整合的時候借助他們跨文化，跨地域的經驗來幫助我們整合，最后取得了相對不錯的效果。

第二個實踐，借助廠商金融加快海外拓展。我們認為中國企業走出去有三個階段，第一個過程實現海外的銷售，普通意義上的銷售，我們找代理商，借助中國制造產品高性價比賣我們的產品，第二個階段尋找合適的并購對象去并購，考慮到品牌更好，第三個階段是什么呢，我們利用大中華區，把香港，臺灣甚至更多的大中華經濟圈的金融資源能夠整合在一起，去支持中國產品的走出去，這個就是我們所謂的廠商金融支持中國，特別是裝備制造業大型機械產品的走出去。具體來講，中聯重科利用了一個融資租賃這么一種方式，在海外我們所有的重點目標市場設立中國自己的中聯重科完全控制的融資租賃公司，向我們當地的客戶，如果要購買中聯的產品，我們向他提供賣方的信貸，你不但可以買到中國生產的產品，價廉物美的優勢，還可以獲得來自中國的低成本的資金給你提供信貸支持。這對于裝備制造業走出海外應該講是非常重要的方式。從我們自己已經獲得的經驗來看，我們現在在澳大利亞，俄羅斯，意大利和美國分別成立了融資租賃公司，我們基本的結論是，當中國自己的融資租賃公司進到海外以后，當地的銷售會有至少70-80%會通過這個公司來實現，而且他對當地銷售的激勵應該是兩到三倍，原來中國產品在海外很難得到當地金融機構的支持的。

因為設備金融，廠商金融的產品有一個重要的考慮因素，這個產品本地的飽有量和余值，殘值的評估。中國產品在海外沒有這個評估體系，飽有量還很少，銀行不太愿意貸款給客戶購買這種設備，但是這種設備全球通用的慣例都是通過廠商信貸或者設備金融的方式實現的，我們沒有自己的廠商設立的融資租賃公司的時候，就非常被動，我們的客戶要獲得當地金融機構的支持，我們融資的成本上比競爭對手高20-30%，因為他認為風險高，銀行或者其他的金融機構要求更高的回報。這20-30%的資金成本計算到整個產品里以后，中國產品的高性價比很大程度上被抵消了。這對于我們中國的機電產品，裝備制造業產品走向海外是一個非常明顯的不利的因素。有了自己的賣方信貸以后，這個局面就得到了根本性的扭轉。從時間的效果來看，確實是非常不錯的實踐，所以我想借這個機會來匯報一下中聯重科，作為裝備制造業走向海外的兩點自己的體會，不當之處請大家批評指正，謝謝！

趙晉平：謝謝萬總，非常感謝，他讓我們分享了他們公司在走出去，尤其是對外并購當中的經驗和體會，看來中國的企業走出去可以說是學習的過程，需要不斷的積累經驗，同時也會面臨不同的，各種各樣的挑戰和困難。從跨國公司來說，在長期的國際經營活動中已經積累了非常豐富的經驗，下面我們想請三位在座的，來自跨國公司的代表，一方面介紹他們和中國企業合作共同參與國際并購，國際投資方面成功的案例，同時也為中國企業走出去提出一些好的建議。首先我們請埃森哲咨詢公司的柯女士，我們知道埃森哲公司是投資管理咨詢公司，我希望柯女士能夠為中國的企業走出去提出一些有針對性的好的建議，請大家鼓掌歡迎！