傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融的意圖與野心

企業(yè)的轉(zhuǎn)型與人有意識的行為一樣，其中每一個動作都充滿著深思熟慮。從目前來看，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)金融的目標(biāo)是一致的，雖然是同一座羅馬城，但是到達的途徑與意圖也是不盡相同：既有蠢蠢欲動的勃勃雄心，也有迫于現(xiàn)實的無奈之舉。

7月4日,國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，在該意見中，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的普惠金融被列為重點戰(zhàn)略項目：“培育一批具有行業(yè)影響力的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新型企業(yè)?！?/p>

除了政策上的不斷利好之外，P2P的市場表現(xiàn)依舊強勁。據(jù)網(wǎng)貸315的相關(guān)統(tǒng)計顯示：2015年上半年整個P2P市場交易量達到3439.46億元，對比于去年下半年的1762.83億，環(huán)比上升了95.1%。

鑒于監(jiān)管態(tài)度的逐步明朗與行業(yè)交易量的不斷擴容，以集團公司為背景的傳統(tǒng)企業(yè)開始進軍互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域。而在向互聯(lián)網(wǎng)金融多元化拓展的過程中，并不缺乏像萬達、熊貓煙花、海寧皮草城……這樣在各自領(lǐng)域出類拔萃的實力派大佬。

同樣目標(biāo)下的不同動因

企業(yè)的轉(zhuǎn)型與人有意識的行為一樣，其中每一個動作都充滿著深思熟慮。從目前來看，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)金融的目標(biāo)是一致的，雖然是同一座羅馬城，但是到達的途徑與意圖也是不盡相同：既有蠢蠢欲動的勃勃雄心，也有迫于現(xiàn)實的無奈之舉。從目前來看，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融的動機和意圖可分為三種類型：壓迫被動型、生態(tài)拓展型、獨立發(fā)展型。

壓迫被動型企業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)金融無非是由于其已有業(yè)務(wù)的市場容量逐步飽和和競爭對手的日益增多，導(dǎo)致其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)停滯甚至是下滑。這對上市公司或是集團企業(yè)來說財務(wù)報表上數(shù)字的萎靡不前無疑是災(zāi)難，因此尋找新的業(yè)務(wù)增長點來覆蓋傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的萎靡就成為這類公司進軍互聯(lián)網(wǎng)金融的主要動力。出于這種動機來拓展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的企業(yè)主要有熊貓煙花、海寧皮草等。與壓迫被動型企業(yè)不同，生態(tài)拓展型企業(yè)在原有市場中依舊能夠保持著較高的增長速度，這類企業(yè)發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融主要是出于企業(yè)的逐利本性。因為這類企業(yè)一方面通過供應(yīng)鏈金融和消費金融增加企業(yè)的利潤點，保證整體生態(tài)環(huán)節(jié)中利潤的完整保留。

另一方面借助金融服務(wù)來形成有效的生態(tài)閉環(huán)，加強對于供應(yīng)商的控制力度與話語權(quán)，防止競爭對手在供貨端的惡意競爭。由于零售企業(yè)連接著品牌廠商與C端的消費者，所以以萬達、阿里、京東、迪信通等為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型多數(shù)屬于生態(tài)拓展型。

獨立發(fā)展型企業(yè)與前兩者的不同點在于對行業(yè)未來的預(yù)判上，相比較壓迫被動型和生態(tài)拓展型更多的基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同，該類企業(yè)更多的是看中未來互聯(lián)網(wǎng)金融潛在的市場空間。據(jù)了解，目前全國有1000萬家中小企業(yè)和個體工商戶，同時在2014年底，全國共有約為55萬億的銀行存款。

受到傳統(tǒng)金融體制的束縛，導(dǎo)致中小企業(yè)的融資方難以獲得融資，而投資人的投資渠道狹窄，由于投融資雙方需求難以滿足的現(xiàn)狀，導(dǎo)致未來的互聯(lián)網(wǎng)金融將會使一個十萬億級以上的市場?；谖磥韽V闊的市場前景，這類發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的企業(yè)有著更大的野心：希望能夠在新金融領(lǐng)域成為另一個BAT。

自建與收購：規(guī)模與時間的博弈

不論出于怎樣的動機，與任何想拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)一樣，傳統(tǒng)企業(yè)想要進軍互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)要么是白手起家的自建自營，要么則是通過并購控股這樣的資本運作。按照企業(yè)企業(yè)資源的付出與達成目標(biāo)所需時間的比值來看，由于收購能為企業(yè)帶來既得成果,而自建卻因要從無做到有,所以企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)萬金融一般采用資本并購的形式,以便達成快速進入市場、減小項目風(fēng)險的目的。

但是與任何行業(yè)的自建一樣,由于缺乏足夠的資金支持，所以完全自建的模式一直被視為草根創(chuàng)業(yè)者咸魚翻身的唯一希望。這點對于互聯(lián)網(wǎng)金融并不例外，在平臺競爭不激烈、行業(yè)格局尚未確定、市場容量較小的情況下，不論是草根創(chuàng)業(yè)者、還是上市或是集團公司，自建平臺無疑是最好的選擇。

但隨著藍海市場紅利期的結(jié)束，搶速度、重規(guī)模已經(jīng)成為行業(yè)的主旋律，因為在倡導(dǎo)速度、迭代和用戶規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)時代，快魚吃慢魚是永遠不變的商業(yè)準(zhǔn)則。而在速度與規(guī)模上，資本收購的輕資產(chǎn)相比較于笨重緩慢重資產(chǎn)有著先天的優(yōu)勢。企業(yè)憑借雄厚的財力來收購控股互聯(lián)網(wǎng)金融平臺可以完全將對手辛辛苦苦建立起來的先發(fā)優(yōu)勢變得蕩然無存。

通過簡單粗暴的控股，不但使企業(yè)能夠直接獲得該項業(yè)務(wù)，更重要的是避免為尚不能確定的業(yè)務(wù)投入大量資源?；谶@樣的效率，企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)金融的輕資產(chǎn)模式已經(jīng)成為主流。從商業(yè)并購中也不缺乏這樣的案例，如萬達收購快錢、聯(lián)想控股十億注資翼龍貸，這些都是資本運作在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的經(jīng)典運用。但是在互聯(lián)網(wǎng)金融和創(chuàng)業(yè)兩個風(fēng)口交重疊加的背景下，輕資產(chǎn)雖然能夠幫助企業(yè)從無到有，但是在腎上腺素急劇飆升的當(dāng)下，企業(yè)在省時、省力之后留下的則是昂貴的財務(wù)代價。

即便在2015年上半年，整個P2P行業(yè)的成交量突破3000億大關(guān)，但是交易量依舊保持著將近兩位數(shù)的高速增長?；谶@樣的增長速度，以P2P為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融將會吸引越來越多的企業(yè)涌入其中。但是在喪失行業(yè)最佳紅利期之后，新進入者應(yīng)該怎樣進入？如何去運作整個平臺？都將成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)金融不得不思考的問題。

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