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戰略“望遠鏡”
《21世紀》：您對如何開展資產經營有哪些體會？
馬正武：我認為資產經營工作的要點包括人資分離、分別安置人員、分別處置資產三個要點。人資分離是指妥善安置企業職工，使企業資產與員工分離。這是資產經營工作的第一步，也是資產經營工作的重點和難點。分別安置是指要區別不同情況通過帶資分流、一次性安置、培訓再上崗等方式處理。而對于分別處置資產，正常企業可以進行公司制改造，設法引入外部投資者,變現退出；困難企業要通過發現價值，重組出售，產業整合孵化；破產企業則加快破產關閉，清理債務，處置資產。
《21世紀》：定位改變實際上是一個重新“發現”公司戰略的過程，但發現“合身”的戰略是一個艱難的過程，難在如何兼顧現在與將來，誠通是如何找到自己的戰略的？
馬正武：是的，最終我們通過對三個問題的反復追問，確定了新的戰略定位。這三個問題是：在市場中怎么定位，生存有沒有問題？第二個是，在中央企業里怎么定位，能不能在這個板塊中站隊？第三個是，在國民經濟中最終的定位是什么？
《21世紀》：這個戰略再發現的過程，由誰來把握？
馬正武：董事會。我們的董事會外部董事占多數，試點啟動之前，董事會召開預備會，專門研究探討董事會的職責定位。董事會履職重點是管戰略、管考核、管風險，其中管戰略排在首位。
《21世紀》：戰略如何管？
馬正武：管戰略，一是確定戰略，二是提高戰略執行力。而作為董事會議事工作機構,專門委員會在這過程中，要為董事會提高科學決策水平和運作效率提供有力支持。
誠通的專項重大議題決策前，均由專門委員會先行研究，提出意見。董事會5個專門委員會中3個委員會主席是外部董事，高水準外部董事的進入，改善了董事會的知識結構，拓寬了董事會的決策視野。同時，外部董事與非外部董事相互促進，提高了董事會的整體運作水平。
最終是投資控股型公司
《21世紀》：你上面提到資產經營管理機構時，還加了“專業化”這樣一個修飾詞，是否意味著資產經營管理機構還要有不同側重？
馬正武：從國有資產經營公司承擔任務和發揮作用的不同，還可進一步細分為資產處置型、持股型和同業整合型三大類。資產處置型資產經營公司以集中處置不良資產、困難企業為主，其工作重心是妥善安置員工，并實現資產處置價值最大化。因困難企業往往是資產與員工交織，資產與債務纏繞，資產被抵押或查封。這類公司面臨的工作非常艱巨，也是目前出資人主導加快央企重組、調整最迫切需要建立的。
《21世紀》：這基本上就是誠通目前在做的，其他兩種類型與之相比，主要的差別在何處？
馬正武：持股型資產經營公司是指專門持有、運作中央企業股權為主的公司。這類公司的任務是通過股權的買賣，實現國有資本的進退。
產業型資產經營公司是指將業務相近的公司整合成產業特征鮮明的公司。這類公司的工作重心是業務梳理，明晰主業，實現做強做大。在實際操作中，三種方式往往是交叉融合的。
《21世紀》：但資產經營到資本經營的過渡并不是必然會發生的，需要哪些條件？
馬正武：其實前期實踐也反映了我國目前就國有資產經營在立法、制度建設等多方面的滯后。需要同步推進多個方面。比如，要認識到資產經營公司不是單純的持股公司，近期不具備行業重要地位的、不適合單獨存在的、需要進行業務歸并梳理的企業，除了具有特殊功能的如涉及國家安全的企業，都可放入資產經營公司。遠期通過整合，力爭形成一批小行業的前三名企業(如倉儲業)和行業骨干企業(如市場份額較大或盈利性較強的企業)，鼓勵其與大企業對接。
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編輯：
黎小康
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