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未雨綢繆：企業的反周期戰略論壇實錄(2)

2010年04月10日 16:13鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

主持人：可以舉一些例子嗎，這些基本面指什么方面？

穆瑟拉曼：我昨天剛剛跟同事說一件事，說的是很多年以前，在八十年代的時候，可能大家都熟悉，對于那些百年老店來講，他們都有一個特點，一個是財務上的穩健，我覺得很多人，包括很多公司在過去5年沒有辦法展現財務的穩定性，這也顯示出幾十年以來人類似乎沒有從歷史當中吸引經驗教訓。

英凱師：的確，大部分人都覺得企業的高層，特別是企業的CEO應該對未來有很好的展望和愿景，但是三十年代以來，最大的一次經濟危機似乎不是我們在商學院的教科書上找到答案的，也沒有任何跡象，也是史無前例的。怎么解決這個問題呢？不能把所有雞蛋放在一個籃子里，必須要讓你的公司覆蓋不同的地域，多樣化覆蓋不同的行業，這也是一般來講成功企業的模式。但其實現在看到的是，實體經濟和金融體制之間沒有相互信任，我們是不是還要信任評級機構呢？我們是不是也要相信金融機構的咨詢建議呢？恐怕也要挑戰他們的想法，在接下來的一段時間當中，我覺得應該不要互相指責，需要一個健康的金融體制，我們都同意的是現在還是有盲目的信任，有缺乏透明度，而且全球很多政府、政客、監管機構還是能夠發揮影響力，讓我們走向正確的道路，保證原材料、大宗商品的價格能夠是供求關系決定，而不是靠投機，這是我們應該吸取的教訓。

主持人：科奈魯先生，您覺得我們說的基本論調合理嗎？

科奈魯：對于那些在任何經濟周期之下都可以把企業運作得很好的公司，我覺得這些人非常幸運，這些人應該去拉斯維加斯和澳門賭博。我所在的公司有30年的歷史，我父親經歷了三次危機，過去15年當中我經歷了2次經濟危機，周期越來越短了。我開始問過我父親，問他要錢，他說我沒有錢，我只能提供建議。說到底，過去15年當中我所經歷的最好體驗，最關鍵的一點是保持團隊，只要你能夠繼續保留團隊，有一支關鍵團隊，其他人就被吸引過來。你想在經濟低谷之后重新站起來，團隊里的人了解行業情況，了解環境，覺得還是可以東山再起的，所以要確保有關鍵的團隊，要有承諾，但最關鍵的一點你必須有溝通，要讓底層的人接觸到高層，底層的人能夠接觸到高層是非常之重要的，我欣賞自下而上的方法。

主持人：我還想問一個問題，是比較具體的針對過去一段時間的問題。我們剛剛經歷了經濟危機，對于這次經濟危機的深度，你們預測到了嗎？你們覺得是非常令你們驚奇的一件事嗎？如果你們覺得經濟危機的深度和經歷的時間讓你們覺得吃驚的話，你們采取了什么措施，如果不是的話，你們又是從中吸引什么經驗教訓？

英凱師：坦率來說，我們覺得有點驚訝的。在2008年中期的時候，我們出現了經濟問題的跡象，同時我們看到了9月15日雷曼兄弟破產的事件。我們做化工行業，也從事其他行業，其實在2008年前9個月的時間當中，本來是做得很好，如果按照那個趨勢下去，2008年是有史以來最好的一年，但后來3個月受到經濟危機巨大的影響，我們看到銷量下降了30%，甚至到50%，這是指某些領域，這都是前所未有的。而且整個2008年至2009年期間，沒有大的輪胎制造商生產輪胎了，這是大家沒有想到的。去了解這些事件對市場的影響，我想有很多公司，包括像我們這樣的公司趕快轉向，側重于看公司的財務狀況，看一下如果企業保持下滑的趨勢，我們還能夠支撐多長時間。這對我們來說是全新的經驗，花了5、6個月的時間才能控制住局面。

穆瑟拉曼：我們絕對沒有預期到這次危機的深度和時機，尤其就鋼鐵行業來講，實際的情況是大概在危機發生之前的兩三年，我們出現了整個行業破紀錄的并購活動，有大量的并購，不光是從交易的數量，而且從金額上來講都是前所未有的，就是從05-08年我們看到了破紀錄的并購。因此，很多公司都是花了很多錢，要么擴大產量、建廠，要么就進行并購。塔塔集團，我們塔塔鋼鐵是世界范圍的企業，在很多國家都有業務，在印度我們沒有出現問題，因為在2008年稍微有一點下滑，但是我們受影響最大的就是我們在歐洲以及其他地方的業務。在這種類型的局勢下，我們大家知道事后諸葛亮是很容易當的，很快就出現了很多的專家跟你說，你應該怎么做，在危機當中很多人會告訴你要比較保守，要保護現金，更加關注客戶，注重市場等等，很多專家的說法都差不多，但是對于公司來講，對于這樣的局面，在解決的時候有一兩個方面是十分重要的，一個是領導者要有勇氣，有韌性，這是非常具有根本性的，如果沒有這個素質的話是沒有辦法處理這種情況的。

第二，要和你的團隊同舟共濟，你必須要一直鼓舞公司的士氣，溝通信息，在全公司上下溝通意見，盡可能集思廣益，采取一些行動幫助你走出衰退。我們看到很多專家總是在跟你說做這個、做那個，這都是大家知道的，可以說比這個意見更重要的一點，你要有新的心態、新的思維模式。好的領袖一直都要有心態，比如要有勇氣，要堅韌不拔，不能輕易放棄等等，這些特點和性格是你能夠戰勝這種困難局面不可缺少的。

阿亞拉：我有兩點，盡管我們是多元化的集團，我們在國外也有業務，但我們主要還是做國內的業務。首先，當然我們預測到危機，而且還是和他們一樣，我們也是非常吃驚。在菲律賓最大的焦慮，很擔心國內的需求，因為菲律賓的經濟結構有1000萬人從事海外的服務行業，世界銀行、ATB等多邊機構都在說，因為爆發了國際上的危機，從境外匯回的款項會降低20%-30%，一些人好像覺得是這么回事，但我們覺得如果這樣那是更糟糕的，我們要更仔細的檢查。因此我們派出團隊實際看一下銀行體系，是不是國外進入菲律賓的匯款減少了，其實情況完全不一樣，也就是說菲律賓有9%的增長，我們沒有衰退，而且境外匯款在增長，170億美元推動了國內的很多消費業務。但有一個教訓，如果我們按照大家普遍的說法行事的話，全球的衰退會影響我們，我們在資金支出方面付出很大的代價。但我們自己可以說真正來進行審查和所謂大家直覺上的反映發現不一樣，甚至是相對的情況，我們發現，墨西哥和美國的情況也不一樣，我們會有更加理智的行為，而且我們公司盡管表現不是最強勁，但是比較健康的，基本上計劃照常進行。這方面的教訓是，盡管我們對發生這個危機比較意外，而且全球普通認為，這種危機會大家影響境外的菲律賓勞務人員匯回的匯款。但我們經過仔細的核查發現并非如此，我們需要在危機當中有這樣的判斷。

科奈魯：我們對危機感到非常意外和吃驚，在危機發生之后，也在非常努力地找到解決方案?？墒俏覀冞€有50%的人沒有理解這個問題，而且說老實話，到底危機的根源是什么，我自己不敢說非常清楚，需要更深層次的分析。在過去三年當中，我們在印尼有投資，可以說5-15年當中，印尼經歷了很多困難。我拿印尼作為一個例子，因為她跟我個人的生活、個人的職業有關系，因為我的你會與越戰越勇，如果你從危機中走出來會更加強大，關鍵是要和團隊溝通。我們可以繼續不斷地談資產負債表、比例等等，但所有這些都和這兩個最基本的東西相關。