張瑞敏：我從德魯克那里學到了什么(2)

2009年是管理大使彼得·德魯克先生誕辰100周年，《哈佛商業評論》全球11個語言版本在今年11月同步推出紀念專輯，在全球邀請5位和德魯克有較深淵源的商業領袖和非營利組織領袖回顧德魯克管理思想對自己的啟發。其中一位便是本刊推薦的中國海爾集團CEO張瑞敏。

怎么樣才能和顧客零距離？我們為此改變了我們的組織結構。過去我們的組織結構是正三角，最高領導在最上面，職能管理一層一層下來，這是傳統的管理結構。現在我們把它倒過來了，直接面對客戶的員工在最上面，最高領導則到了倒金字塔的最下端。過去的領導從上到下發布指令，現在的領導是自下而上提供支持。一線經理為客戶所做的承諾，我們一定要保證支持完成。中國的市場這么大，消費者的需求差別很大，唯有一線經理才能深刻理解顧客需求。今年4月我在美國給IBM的前CEO郭士納(LouisV.Gerstner)畫了我們現在的倒三角組織結構，他看了之后非常認同，說他在IBM的時候就想這么做，但是出于某些原因沒有這么做，但他認為在互聯網時代肯定必須走這樣的方向。

現在，我們的變革已經初現成效。我們目前提出“零庫存下的即需即供”：顧客需要的，我可以馬上提供；顧客不需要的，我們不會有庫存。形象地說，20年前我們砸冰箱，20年后我們砸倉庫。砸不合格的冰箱是質量創新，砸倉庫則是商業模式創新。這要求海爾的全系統、全流程和客戶的需求保持一致,在網上和消費者做充分的溝通。比如說，現在的研發、企劃都必須有很大的提前量，提前6個月預測顧客的需求——我們把它叫做打飛靶。過去我們打的是固定靶，客戶的需求在那兒，我們瞄準打上去就行。現在客戶的需求每天都是變動的，我們要根據飛靶的移動發槍。在互聯網時代，我們必須以最快的速度、最短的時間滿足客戶。目前我，們的存貨周轉周期已經下降到了5天，不到行業平均天數的十分之一。某些產品線，例如冰箱，這個周期甚至已經下降到了半天。這個流程再造的過程很痛苦,我們的銷售業績一度下滑得厲害，但是我們必須堅持下去。轉變的實質在于：許多企業實際上賣的是他們的“庫存”,而我們賣的是“服務”.前段時間我讀了加里·哈默(GaryHamel)的《管理大未來》(TheFutureofManagement)，很高興發現美國的全食超市(WholeFoodsMarket)等企業也在跟我做同樣的事.

在海爾，為員工創新提供平臺和為顧客創造價值結合在一起，就是剛才我提到的倒三角，員工在最上面各級管理層為他們提供平臺，體現他們的自身價值。我們給每個員工都制定個人的損益表：計算每個員工使用了多少公司的資產為公司創造了多少的價值；如果創造的價值給公司帶來了額外的利潤，員工可以得到額外的一份獎勵。這樣一下子就改變了員工事事都要請示上級的陋習，各級員工都有權直接根據市場需求做決策。在創新方面，能洗紅薯的洗衣機、夏天只洗一兩件衣服的小洗衣機，這都是我們過去的創新。在這一輪經濟衰退中中，國政府制定了“家電下鄉”的政策以刺激內需，目前我們在中國家電下鄉的份額當中是第一位。為什么這么多？要知道，中國的農村很大，我們派到農村去的這些員工和總部離得非常遠，但是我們給他們權力和激勵去創造農村市場。比如我們過去銷售到農村的產品都有一個防鼠板，目的是防止老鼠鉆到里面去咬電線。但是我們的員工發現有一些老鼠還是防不住，因為那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研發部門更改設計。這個其實一點都不難，但是如果你不給員工一個舞臺，他就會不斷地請示匯報，等這條程序走完了，顧客的需求恐怕也就找不到了。說到這一點，我總是想起德魯克的一句話，“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事”。海爾希望能成為這樣的組織。

第三點，挑戰自我，這主要是對管理層而言。為什么這么說呢？我最擔心的就是海爾的管理者被原來成功的思維束縛住了，按照過去的方法一直做下去，無法挑戰自我。所以我們就運用了德魯克的方法，要求所有的高管每天問自己三個最重要的問題：第一，我們的業務是什么？第二，我的顧客是誰？第三，顧客認為什么是最有價值的？我們為什么要求高管這樣做，是因為顧客的需求每天都在變，如果固步自封，明天就跟不上顧客的要求了。你必須挑戰自己固有的思維，打破自己過去的成功，不要自以為是，要自以為非。這樣的話，管理者就會不斷提出來我現在的業務流程有什么問題，我現在給顧客創造的價值還差什么，我們就能不斷地改變和提高。

我們都知道你看過很多管理領域的書，你認為德魯克有何與眾不同？

從每位管理大師的書里我都學到了很多東西，但是德魯克和別人不同；首先，他前瞻性非常強，看得很遠。他在上個世紀60年代寫的書，現在看還是很有道理，很多管理著作做不到這一點。第二，雖然他看得很高很遠，但又非常實際，他說的就是你今天身邊發生的事。這個也非常難得。第三，他的觀點非常新穎。用德魯克自己的話來說，“觀念的改變并沒有改變事實，改變的是對事實的看法和認識”,德魯克的視角總是不一樣，能使你茅塞頓開。比如他在書中提到，他在做咨詢顧問時，曾經問一個客戶你是做什么的？客戶非常不高興，回答說.你看到我是做什么的還要問我，我是做瓶子的。德魯克說，你錯了，你不是做瓶子的，你是做包裝事業的。這一下子就不一樣了，假如我看不到我是做包裝事業的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德魯克的書總是會引導你用不同的視角看問題，發現自己是否走進了誤區。

德魯克給你帶來的啟示里，有沒有你還沒有做到的？

我的桌子上放了一張圖片，就是像泰坦尼克號沉沒的樣子，我在畫上注了德魯克說的一句話。德魯克說，企業破產是因為CEO用來當做組織決策基礎的有關外部環境的假設不再符合實際情況。這是我每天每時每刻用來警示自己的。我認為我必須做到決策符合時時變化的外部環境。如果沒有做到，當時也未必馬上顯露出來，但是一旦危險像冰山一樣顯露出來時，企業可能就像泰坦尼克號一樣，已經來不及轉向了。要做到這一點很難，我就用這句話來時刻警示自己。

如果你當年見到了德魯克，你會問他什么問題？

我會問他怎么樣能夠讓企業永遠興旺。對于中國企業來說，企業一下子做得很大，然后迅速衰敗下去,這種現象在中國市場特別常見。各領風騷三五年。《道德經》里有一句話叫做“物壯則老”，萬事萬物到了巔峰一定會衰落下來，這似乎是一種規律。我想問問德魯克先生對我們有什么忠告，能使我們這個企業保持長盛不衰。

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