李寧重出山對張志勇頗有微詞：林志玲做代言是敗招

2012年07月23日 15:03
來源：環球企業家 作者：岳淼

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再失誤

若依照李寧既定的糾錯機制，錯誤或可避免。早在2006年，李寧內部就曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協同式供應鏈庫存管理系統規避庫存問題。該一系統乃沃爾瑪首創，利用IT系統通過零售企業與生產企業的合作，并將生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃統一規劃管理。

這并非單純的供應鏈項目，而是基于經銷商協作、需求預測、對沖設計、材料共享的精益生產模式，亦是張志勇迫切希望重建的商業模式—以往李寧每季貨品大約需要半年的供貨周期，若能實現ZARA式的快速周轉模式，供應鏈即可縮短至14天。李寧PPT項目在2007至2008年的運營結果模擬測算后，可以將供應鏈庫存由40周縮短為12周的基礎上再將整個供應鏈存貨庫存降低70%，將售罄率提升10%，門店缺貨率降低75%，物流成本下降20%，運營資金占用減少30%，整體銷售額可提升9%，凈利潤提升33%。在項目初期，為了表示決心，張志勇曾要求項目組獨立運行，他本人親自擔任PPT項目委員會主席。

2007年春夏訂貨會上，經過優化后的31款單品竟創下220萬件訂貨量，其吊牌金額高達2.09億元，要知道當年的李寧營收也僅43.49億元。PPT項目組以提供量少而精的殺手級產品著稱，其以10%產品款即占據訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右—在服裝行業，這是一個了不起的數字。PPT項目的最初負責人是時任運營總監的郭建新，此后一路高升至COO。

PPT項目組亦以高效運營著稱，其效率堪稱各部門之冠—其快速反應、供應鏈成本、庫存管理、單品效率等排名第一。“PPT就象一個燈塔，它樹在那里，就是一個效率榜樣，不管是產品系統、運營系統、還是銷售系統，都不得不努力工作?！敝檎哒f。

但如此成績在李寧內部卻激起產品、供應鏈、銷售等部門的恐慌。長久以來，李寧的供應鏈周期高達60-90天，供應鏈部門并不愿意壓縮供貨周期，亦不愿重新甄選供應商。銷售團隊亦如此，以往銷售預測需每季一次，很難將其調整至PPT項目所希望的每周一次。各部門的不配合最終使得PPT項目處于孤立無援之境。若全面實行PPT模式，這意味著從產品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革。就代工廠而言，其需放棄動輒百萬件的大貨訂單，改由快速彈性化生產數萬件的貨品。若要實現準確，就需要對供應商的產能和材料料率精確核算，并需在IT系統上進行成品單和材料單的交割。如此，供應商就就不能多報產能而外發加工，也不能多報料率而賺材料的錢。

由于涉及各方利益，PPT并不隸屬于任何部門，卻成為眾矢之的。李寧CPO徐懋淳就曾經斥責PPT項目組搶了大貨部門的生意，PPT項目組成員則反唇相譏大貨部門的低效與無能。最終PPT獨立規劃產品的權限被就此剝奪。

不幸的是，PPT項目最終成為了權力游戲的道具。在擔任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT項目?！肮仓繮PT的能力太強大了，誰得到它，誰就可以得天下。而他已經坐到了COO的位置上，不想別人再利用PPT上位。PPT已成為他的一個心頭大患?！敝檎邔Α董h球企業家》說。2007年的4月，張志勇安排時任戰略總監的張輝去接PPT項目以牽制郭。

值得玩味的一幕發生了。在PPT慶功活動啟動儀式上，郭建新曾說了一段回味悠長的話。郭說：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成績后，我不知道項目組下一步還將往什么方向發展？我不知道以后的路在何方？”而接下來的發言者是張輝，張反駁郭說：“我相信PPT項目所采用的運營模式一定是世界最先進的模式，也一定是未來為李寧公司貢獻最大的管理模式?！钡荒旰螅瑥堓x曾希望將PPT項目面向全公司推廣，終究沒有成功。

張輝幾乎是被趕走的。PPT項目用以快速反應的工廠根本無法獲得大貨定單的支持。大貨體系私下規定只要那家工廠做PPT的定單就不予分配大貨定單。PPT定單均滾動生產，單次生產量極少，若無大貨期貨定單做基礎，代工廠必然入不敷出。

即使阻力重重，張仍希望在LNG產品線上為PPT項目重新梳理新樣板。2009年，PPT項目組在做品牌規劃時將其價位設定為略低于李寧當時售價的10%至20%。LNG類似于阿迪達斯Original產品線，其定位于流行時尚，以區隔于母品牌李寧專注于專業運動。項目組將其庫存控制共分五級，每季訂貨量高達30萬件，卻幾無庫存。

隨后的變故卻毀了這一切。2011年初，董事會討論的結果竟是LNG的定位售價要分別高于李寧、樂途約50%、30%以上，且沒有任何市場費用?！肮静唤o一分錢，卻要讓你打造一個比李寧還要高的頂級品牌，這可能嗎？”一位LNG核心成員對《環球企業家》說。

LNG亦受困于渠道。公司規定LNG不能單獨開發新的經銷商，LNG架構中也沒有獨立的銷售組織。LNG店鋪只能由各大區的李寧的TOP經銷商開設，由李寧大區的銷售代表代為管理。。此后，李寧董事會又將LNG錯誤定位為網絡銷售品牌。如此大的決定，幾乎是在一夜之間做成的。LNG最終潰敗。

這一毀滅性打擊源于短視財務導向戰略。在李寧公司寫任何項目報告均要求頭一年收支平衡，這幾乎成了李寧的潛規則。PPT亦如此。PPT項目組最初為LNG設定的開店目標是每年開設100家店鋪，略有虧損—業內通常三年持平已頗為不易。但隨后管理層在高業績壓力下，LNG的開店目標被盲目調高至300家。這源于財務部門的測算，LNG若想實現收支平衡，其年流水必須實現3億元，毛利則需為1.5億元，實現如此流水則需開設300家店面。

張輝亦曾想把PPT應用到紅雙喜品牌上，發展鞋服類產品，后被否決。

如鳥獸散

張輝最終選擇離開。張一手策劃了李寧公司的戰略，曾深受張志勇器重，李寧董事會報告此前均由張輝執筆。但此后因一項名為“09-13戰略”分歧，兩人間隙漸生。該計劃的核心是2013年李寧將實現營收200億元。知情者稱張曾極力反對這一戰略，并拒絕執筆。

此后，董事會報告交由張輝下屬、戰略部經理陳紹文執筆，知情者稱陳因對張言聽計從，很快升至副總裁。事實證明“09-13戰略”的確過于樂觀。具有諷刺意味的是張志勇曾在內部感嘆李寧公司只有兩個人懂戰略，其中一人是自己，另一人則為陳紹文。

權力內訌引發的遺毒深遠。另一個慘遭打擊的高管則是COO郭建新。郭的地位一度曾僅次于張志勇，亦被內部視為看做總裁一職的有力競爭者。為了分權，張開始引入CMO、CPO等諸多高管職位。屢遭削權的郭最后盡管高居COO職位，卻無實權，其可控的部門僅有銷售系統—這又激起了銷售公司總經理胡南的強力反彈。

胡是李寧的超級元老之一，能力出眾，講究袍澤義氣，在經銷商及銷售系統內頗有“地下領袖”之范，心高氣傲的胡最終亦掛靴而去。

郭并非勝利者。知情者稱郭當時在銷售、產品及品牌系統均遭排擠，既管不了產品方向及銷售系統，又無權管理市場資源，但作為COO卻需要背負運營考核壓力。各部門之間的互相推諉亦令其頭痛。此外，郭還曾因供應鏈頻出的質量問題額飽受指責。郭最終選擇離職。“驢可以拉磨，也可以做驢肉火燒嘛?！惫谒较略鴳嵢坏卣f。

郭的離職是眾多高管中最黯淡的一個—沒有歡送會，甚至“沒有人敢私下一起吃飯告別一下”。

知情者稱李寧的下滑有兩個重要的分水嶺。胡南和郭建新的出走即為其一，由此導致銷售系統的人心浮動以及運營層大換血，市場業績亦大受牽連。另一個分水嶺的時間是2008年9月李寧原CFO陳偉成的離職。陳于2003年擔任李寧CFO，一手操辦李寧的上市工作，被譽為“效率先生”。在其任內，李寧的供應鏈效率的庫存周轉天數一度不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達到124天，2007年再度下降至不到70天。在資本市場，在短短四年間，陳將李寧股價由一港元拉至最高33港元。陳辭職消息傳出后，李寧當日股價重挫達9.68%，此后李寧股價再無牛市。