十年三危機 尚德會“破產(chǎn)”嗎(2)

2011年11月22日 10:29
來源：中國企業(yè)家 作者：襲祥德

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市場誤判

在新加坡國際能源周上，施正榮獲得了一個新頭銜—亞洲光伏協(xié)會主席。多年來，他對此類榮譽一直樂此不疲，頻繁出現(xiàn)在各類高端會議上，結(jié)交西方上流社會，呼吁保護地球環(huán)境，并將此種使命感貫穿到企業(yè)文化和公司使命中。

“高舉高打”的手法，讓施正榮獲得了西方主流社會的認可，視其為中國光伏行業(yè)的領(lǐng)軍者、中國的“太陽王”。依靠個人影響力、技術(shù)創(chuàng)新，引領(lǐng)光伏產(chǎn)業(yè)和尚德電力的發(fā)展，是施正榮這些年的獨特做事方式。

不過，這種超越商業(yè)的行事風格，重長期而忽視現(xiàn)實競爭的策略，也讓尚德吃了不少苦頭，“尚德今天的困境，既有市場突變、產(chǎn)能過剩的外因，又有尚德多項決策失誤累積的內(nèi)因。”一位在尚德工作多年的中層告訴本刊記者。

近年來，正是由于施正榮在解決硅料、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同過程中出現(xiàn)的眾多失誤，直接導(dǎo)致了尚德先發(fā)優(yōu)勢的喪失，而這些失誤與施對技術(shù)的崇拜和對市場的誤判有直接關(guān)系。

2006年，從紐交所上市融資4億美元的施正榮開始進行戰(zhàn)略布局。

當時，多晶硅價格暴漲，沖破200美元/公斤，國內(nèi)企業(yè)開始向上游硅料投資挺進。信奉專業(yè)化生產(chǎn)與分工的施正榮選擇了另一種方式，與上游供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，其中與MEMC簽訂了十年長期協(xié)議最為知名，協(xié)議價格每公斤100美元左右，其它長期協(xié)議的價格更加高昂。簽訂長期協(xié)議是基于施正榮對市場的判斷，即多晶硅價格在連續(xù)暴漲后，十年內(nèi)不會低于100美元。

同樣基于這個判斷，2007年施正榮在上海投資建立了薄膜電池工廠，一方面這是未來的新技術(shù)方向，尚德不容錯過；另一方面多晶硅價格持續(xù)上漲，超過300美元/公斤，這讓成本同樣高昂的薄膜電池有利可圖。

但施正榮沒料到，大批中國光伏企業(yè)的攪局，讓多晶硅價格僅兩年間就從天價迅速暴跌，2010年多晶硅價格跌破了100美元/公斤，2011年更是跌破50美元/公斤，最新的價格已跌破25美元/公斤。

“從當時看，尚德簽訂長期協(xié)議一點問題沒有，很多企業(yè)想簽都簽不下來，但它的問題在于沒有控制好倉位，過于倚重長協(xié)，缺乏靈活性和對商業(yè)風險的判斷。”一位主流光伏企業(yè)營銷總監(jiān)告訴《中國企業(yè)家》。

在蒙受了巨大損失之后，施正榮2009年關(guān)閉了薄膜電池工廠，2011年則以2億美元的代價解除了與MEMC的長期協(xié)議。多晶硅價格的變化是施正榮進行戰(zhàn)略部署的重要參考，隨著多晶硅價格的跌幅超出預(yù)期，他的多筆投資也宣告失敗。

光伏行業(yè)有一個特點，周期性波動比較大，產(chǎn)業(yè)鏈比較長，硅料、硅片、電池、組件、系統(tǒng)每一個環(huán)節(jié)都擁有投資價值，但是投資周期、回報率各不相同。這種情況下，企業(yè)如何定位其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置就顯得十分重要。因為各個環(huán)節(jié)在盈利方面是對沖的：硅料價格高，組件就可能虧損；組件盈利好，硅料的利潤就薄。

英利綠色能源非常堅定地做垂直一體化，從頭做到尾，在行業(yè)大幅波動的幾年里有效控制了成本和風險。對尚德來說，將產(chǎn)業(yè)重點放在電池、組件方面還是進一步上下延伸，一直是個充滿爭議的問題。

2008年金融危機前后，多晶硅價格劇烈波動，施正榮意識到必須在上游方面有所作為、控制成本。但他仍然選擇了比較保守的合作方式。期間，尚德與環(huán)太硅科技有限公司成立硅片合資企業(yè)，隨后耗資近1億收購了硅片供應(yīng)商順大控股。

這兩項垂直整合兩年后再次宣告失敗，暴露出施正榮商業(yè)整合經(jīng)驗的不足。“他特別強勢，急切地想把環(huán)太變成尚德的一個內(nèi)部車間，這是我們不能接受的。”鎮(zhèn)江環(huán)太硅科技有限公司市場部高級經(jīng)理吳明山對《中國企業(yè)家》說。

這期間，困于產(chǎn)業(yè)鏈布局的施正榮又做出另一項決策，在盧森堡合資成立了一家太陽能項目公司，全稱為GlobalSolar Fund, S.C.A, Sicar(GSF)，尚德承諾出資2.58億歐元，占基金規(guī)模的86%。正是這一基金的貢獻，讓2010年主業(yè)虧損的尚德勉強維持了賬面盈利。2010年以來，施正榮開始啟動新的轉(zhuǎn)型，將企業(yè)資源重心逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈下游傾斜。

然而，就在尚德戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型交替之際，歐債危機爆發(fā)，這讓施正榮必須提前面對其在制造成本控制方面的頹勢。“過去，尚德一直領(lǐng)先市場2-3年，現(xiàn)在最多2-3個月，目前技術(shù)的同質(zhì)化非常嚴重。”劉志波告訴《中國企業(yè)家》。

對于自己決策中的許多失誤，施正榮并不否認，但他更多地將之理解為光伏市場波動大所致。他認為，尚德一直是引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，如同森林中的探路者，總是要付出走彎路的代價，相對來說采取跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)就安全得多。

不管如何，施正榮性格的復(fù)雜性以及科學家的技術(shù)視角，在光伏行業(yè)從起步、快速膨脹、迅速成熟的濃縮歷程中，暴露出了商業(yè)決策和管理方面的諸多劣勢。

過去，尚德依靠技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌以及戰(zhàn)略布局領(lǐng)先市場。現(xiàn)在，當技術(shù)優(yōu)勢被迅速拉平，產(chǎn)品質(zhì)量被迅速拉近，成本和管理難題愈加凸顯的時刻，尚德又遭遇了行業(yè)調(diào)整，真可謂雪上加霜。