沃爾瑪：從“寵兒”到“棄兒”？

2011年11月22日 10:25
來源：中國企業家

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進入中國多年后，以沃爾瑪為首的外資零售業已遭遇發展模式的“天花板”，重慶“綠色豬肉事件”不過是被推倒的第一張多米諾骨牌；這也絕非陳耀昌一個人的失敗

文：昝慧 記者：房煜

陳耀昌一直頗為自豪地說自己的工號是“5”，跟他的任期年限一致。不過，他沒能呆滿任期，2011年10月17日，這位沃爾瑪中國區總裁辭職。

事起重慶。

2005年，沃爾瑪進重慶時，曾受到當地政府的熱烈歡迎。6年來，沃爾瑪在當地開出10家門店(另有3家收購的好又多門店)。對于人口數量超過3000萬、居住分散的重慶而言，外資零售企業的舞臺在這里十分廣闊。而對于1996年就進入中國的沃爾瑪來說，深入中國西部腹地去開店，也是其深耕中國市場的必然選擇。

誰也不曾料到，2011年，在重慶當地工商部門重拳整治食品安全問題的執法風暴中，一向以恪守原則著稱的沃爾瑪會成為最大的反面教材—長達20個月用普通豬肉代替“綠色豬肉”銷售；多達幾十次因各種違規行為被執法部門處罰；結果是數十名員工被警方帶走訊問，并有人將因此獲罪。

沃爾瑪在重慶的逆轉，令人吃驚。這家常年在財富世界500強排名前三甲的零售巨頭，雖然一直以固執著稱—例如是否建立工會的問題—但其給人的形象還是“老實本分的生意人”。沃爾瑪前任CEO李斯閣卸任前，曾于2008年10月來中國主持供應商大會，提高供應商準入門檻，以應對日益嚴重的食品安全形勢(彼時中國剛爆發了“三聚氰胺”事件)。其后陳耀昌也大力推動綠色供應鏈改革，逢媒體便宣講一番沃爾瑪的綠色環保理念。不過，重慶沃爾瑪恰恰在食品安全上給了自己一記耳光。

端倪不難尋找。一位據傳是沃爾瑪高層員工在網絡上發帖，稱“飲鴆止渴式的改革終于結束”。他認為，陳耀昌在任幾年，改變了沃爾瑪堅持已久的文化，并導致今天的結局。

但《中國企業家》記者兩赴重慶實地考察當地零售商業，并拜訪國內多位知情人士后發現，將問題歸結于某個人難免偏頗。

進入中國15年來，沃爾瑪對其原有經營模式充滿驕傲與自豪，拒絕做出因地制宜的改變。一位業內人士指出：“中國入世十年，我們的市場、我們的消費者都在進步，但沃爾瑪們卻沒有進步，這是很可怕的。”而近年的業績壓力，又使沃爾瑪總部對于中國市場是否需要堅持“沃爾瑪本色”出現搖擺，加之陳耀昌本人有些激進的改革，終使重慶沃爾瑪成為被推倒的第一塊多米諾骨牌。

究竟是誰把沃爾瑪從“寵兒”變成了“棄兒”？

重慶短板：業績不佳

“第一是位置，第二是位置，第三還是位置。”這是零售業的一句名言。若以此觀察，沃爾瑪在重慶的門店位置大都十分出眾。

站在重慶動物園，對面的九龍廣場沃爾瑪店的藍色招牌十分醒目。周邊是住宅小區，和賣場相鄰的有快餐連鎖和百貨業態，人流不是問題。而在沃爾瑪召開重慶豬肉事件新聞發布會的大渡口店，位置更是好得讓人羨慕：門店入口正對一個人口密集的住宅小區，一條寬敞的步行道通往不遠處的休閑廣場，可輻射周邊。即使工作日的中午時分，賣場外也人流如織。

不僅沃爾瑪，在重慶最核心的商圈之一—觀音橋步行街，家樂福觀音橋店就坐落在十字路口，來往車輛行人均可遠遠望見門店招牌。這家店進入重慶已逾十年。

如此優越的地理位置，加之國際零售巨頭的品牌號召力，無論家樂福和沃爾瑪，業績理應出色才對，但事實恰恰相反。本刊記者在沙坪壩、觀音橋、大渡口等商圈，分別在中午時分、下午三點、晚飯前后，選擇相鄰的兩家中外資超市進行人流比對，發現無論哪個時點，外資超市客流都要少于本土超市。當地零售界人士介紹，在重慶商超企業中，排名前三的都是本土企業。其正常工作日銷售額大都保持在30萬左右，好的時候可達60萬元；而沃爾瑪、家樂福的門店日銷售額一般在20萬元上下，不在第一梯隊之列。

更讓人意外的是，一些業績出色的本土超市，是在門店面積遠遜于外資超市、地理位置不佳的情況下，實現業績領跑的。

當地業內人士指出，如果結合重慶的城市特點及外資超市的經營模式進行對比，這種局面并不意外。

重慶市的特點在于人口眾多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交錯、曲曲折折，即使駕車出行也很難有一馬平川的感覺。“這樣，使得重慶人非常注重購物的便利性，比如，住在沙坪壩的人絕對不會想去解放碑購物，路太不好走，駕車也很麻煩。”

如此城市格局，使得零售企業在開店及經營模式上必須考慮購物者的便利性。這也是很多中型超市、社區超市在重慶大行其道的原因。

無論沃爾瑪和家樂福，其進入中國十余年，最得心應手的還是經營上萬平方米的大賣場模式。在美國，沃爾瑪的理想模式是在城郊結合部開店，那里地域空曠、土地便宜；購物者可以駕車來此一站式購物，滿載而歸。進入中國后，考慮到中國的國情不同，沃爾瑪、家樂福也已習慣在大型城市的核心商圈開店，并配備充裕的地下車庫和車位。

但在重慶，沃爾瑪模式碰到的恰恰是這兩個難題：一是交通路況的特殊性使當地人不喜遠程購物，偌大的停車場無用武之地；二是，沃爾瑪動輒要求上萬平方米以上的門店，這使得開業選址有所局限—城市的優質商圈資源是有限的。更要命的是，重慶是一座零售業充分競爭的城市。沃爾瑪2005年進入重慶已是姍姍來遲。“這里幾乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，還有一些具有政府背景的本土超市。還沒到的大品牌，大概只剩大潤發了。”一位業內人士說。

這讓沃爾瑪在重慶的擴張不可能很迅速，區區10個沃爾瑪自有門店，根本無法形成對一座城市消費力的完整覆蓋和吸收，進而影響到其供應鏈的整合能力。這種情況下，其所倡導的“天天平價”已不可能通過正常渠道做到，只能另謀他圖。

此外，沃爾瑪、家樂福早年攻城略地的經營模式也受到了新挑戰。

早年，沃爾瑪能夠迅速占領一二線城市，雖不盈利，但形成了強大的品牌效應。這與沃爾瑪能與萬達集團等商業地產開發者緊密合作有關。萬達廣場與沃爾瑪的聯建效應，意義不僅在于給了沃爾瑪較長的免租期(萬達多數項目尤其是早期項目對沃爾瑪都是“半租半送”，至少有6個月的免租期)，更重要的是，萬達比沃爾瑪更了解中國的城市和商圈，免去了沃爾瑪選址之苦，對其成功融入中國一二線城市幫助很大。

但在2009年，萬達與沃爾瑪悄然分手，終止雙方的戰略合作。在這一漫長合作中，感覺并不愉快的萬達，自身已具備了很強價格話語權，再也不用對沃爾瑪“半租半送”。沃爾瑪則在其需要快速擴張時，失去了優質商業地產商伙伴的支持。

而沃爾瑪進入重慶這幾年間，恰恰是總部開始對中國區長期不能盈利不滿，并開始謀求業績突破的時期。沃爾瑪中國亟待找到新的方向、新的破局者。