沃爾瑪：從“寵兒”到“棄兒”？(3)

2011年11月22日 10:25
來源：中國企業家

字號:T|T

0人參與0條評論打印轉發

集權與分權

有趣的是，在沃爾瑪實行分權改革時，另一外資零售巨頭家樂福正在嘗試集權改革。

家樂福進入中國初期，推行的是單店管理和店長負責制。這一模式靈活、務實，實現了門店的高速擴張。但隨著盤子越做越大，門店權限過大導致監管出現漏洞，如門店貪污、產品質量危機等都讓家樂福的形象大為受損。

于是，同樣有“鐵腕”之稱的家樂福中國區總裁羅國偉，2006年3月上任后就開始進行門店收權運動。在家樂福四個大區(華東、華中、華南、華北)下面設立以城市為單位的CCU(城市采購中心)，把門店原有的采購、促銷、費用談判權收到CCU，讓CCU成為區域供應鏈管理中心。

但在國內零售業人士看來，無論沃爾瑪的中央集權制，還是家樂福的店長負責制，都已是明日黃花。國內的零售業正在努力探索更為折中的“第三條道路”，其代表者公認是近年風頭正勁的大潤發超市。

一位本土零售業從業者說，沃爾瑪、家樂福剛進中國時，本土經營者有些還是連“零售業ABC”都不了解的毛頭小伙，“那時候看沃爾瑪的門店，真的是帶著崇拜和學習的心情，一點一點去揣摩，它的布局，它的商品陳列，它的商品組合。”十年后，這位從業者再去看沃爾瑪和家樂福的門店，看到更多的是問題，“他們怎么一點沒進步呢？”這位從業者嘆口氣說，“說實話，我們現在一點都不怕這些外資巨頭了，更怕像大潤發這樣的企業，因為他們也是中國人。”

在業內人士看來，沃爾瑪和家樂福的模式各有其優缺點。以前家樂福店長的“尋租丑聞”暴露了分權管理的弊端。如今沃爾瑪因業績困境導致的門店食品安全問題，又暴露了外資零售業經營模式僵化的問題。

業內人士舉例說，很多內資超市早已改變了“先冷門商品后人氣商品”的布局。但沃爾瑪和家樂福在重慶的很多門店為雙層結構，顧客購物一定要先上二樓(甚至三樓)，穿過長長的百貨區，再來到一樓的生鮮區。這樣的路線設計，對于下班后饑腸轆轆的白領或急著回家給孩子做飯的母親來說，簡直是種折磨。“這種賣場布局只有在一種情況下有效，就是你沒有競爭者，或者你的競爭優勢很明顯，別人非到此購物不可。”但顯然，充分競爭的重慶不在此列。

此外，在內資超市中，“同城不同店”的現象很普遍。同在重慶，同一商超品牌不同街區的賣場可能面貌迥異，完全因地制宜。沃爾瑪則不可以。在北京建國路萬達廣場店和重慶九龍廣場店各走一圈，會發現兩店的生鮮食品區域布局、裝修風格、陳列幾乎相同，雖然這兩家店相隔1800公里以上。

這種僵化也體現在采購上，一位沃爾瑪前員工舉例說，早期沃爾瑪旗下山姆會員店在大連籌建新店時，曾要求必須按照總部統一標準制備五個貨架專門陳列傘具，且遮陽傘和雨傘都要有。五個貨架意味著要采購上百種雨傘，這讓該員工非常撓頭，因為大連已經很久沒有下雨了，五個傘具貨架實屬浪費。

更要命的是，面對中國市場的特殊性，沃爾瑪在僵化保守與靈活性之間，已拿捏不準。在重慶，由于顧客看中購物的便利性，社區店大行其道。可誰還記得，此前沃爾瑪也曾在深圳試水社區店類型的“惠選店”業態？但迫于業績壓力，這一實驗隨后幾乎不再被沃爾瑪人提起。

(本刊記者李聰對本文亦有貢獻)