沃爾瑪：從“寵兒”到“棄兒”？(2)

2011年11月22日 10:25
來源：中國企業(yè)家

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陳氏改革：我行我素

2006年11月，曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國區(qū)總裁，這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。

“和老頭子(陳的前任鐘浩威)相比，ED(陳耀昌)不是典型的沃爾瑪人，他沒有經(jīng)受過沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評價說。

問題在于，一向?qū)ψ陨砦幕蛢r值觀頗為自豪的沃爾瑪，為何愿意讓陳來試水中國區(qū)？

答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃爾瑪在中國長期落后于家樂福，這讓其心有不甘；另一方面，隨著次貸危機迫近，美國本土市場業(yè)績開始下滑，沃爾瑪必須尋求海外增長點來保證漂亮的財報。無疑，人口眾多、消費潛力巨大的中國被寄予厚望。

于是，總部決定做一些實驗，看看能否通過改變一些傳統(tǒng)做法，來獲得更好的業(yè)績和投資回報。美國總部也知道，沃爾瑪?shù)奈幕瘡妱萸腋畹俟蹋绻麊⒂靡粋€典型的沃爾瑪人，很難進行這樣的改革。于是，陳耀昌被“陰差陽錯”地推上了前臺。

一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強硬。這從他實行的內(nèi)部整改項目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強硬的陳耀昌去改革自身慣性強大的沃爾瑪，注定是一場火花四濺的碰撞。

陳并非不知道沃爾瑪?shù)暮诵膬r值取向：對外是“天天平價”，給消費者省錢；對內(nèi)也強調(diào)控制成本、提倡節(jié)約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陳個人。

但在陳的帶領下，沃爾瑪還是體現(xiàn)出少有的靈活性。2008年，外資零售審批權(quán)下放到省一級商務主管部門，沃爾瑪迅速注冊了重慶等地的獨資公司，以獲得當?shù)卣闹С郑涌扉_店速度。

一位前沃爾瑪高管也評價說，其實陳耀昌在任這幾年，還是有不少功績。比如，加快開店速度，改變了不緊不慢的拓展風格，與其它競爭者積極地搶位置、鋪面積，這都是被美國股東所肯定的；此外，推行綠色供應鏈，推進“農(nóng)超對接”，節(jié)約了營運成本，穩(wěn)固了生鮮產(chǎn)品的供應。

但對于陳耀昌的改革思路，業(yè)界仍多有爭議。

對于任期只有五年的陳而言，其最直接的衡量標準是財務數(shù)字，所以他采取了最簡單直接的方法—開源節(jié)流。一方面，沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費用；另一方面，陳上任以來，高層人事變動較大，而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。

2007年10月，受沃爾瑪全球采購體系裁員影響，中國區(qū)采購中心裁員約100人；2009年4月，陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計劃，這一計劃因受到強烈抵制而演變成一場社會事件。2010年初，陳又提出“我行我素”計劃。這一計劃從營運部門開始，主要目的是精簡不必要的人手和重復的審批流程。知情人士介紹，以前一家沃爾瑪?shù)拈T店，營運有500人，精簡后大概300多人。僅從人數(shù)看，精簡后的沃爾瑪與當時的家樂福持平。

但沃爾瑪?shù)拈T店人力成本仍高于家樂福。“家樂福的門店營運方面的人員，一半以上是供應商的促銷員，家樂福不要求供應商給促銷員體檢、買勞動保險，但沃爾瑪要求很嚴格，這些都要做，這是增加供應商成本的。”知情人士透露。

結(jié)果是，精簡后的沃爾瑪員工，完成業(yè)績是首要任務，沒有多余精力去做服務—盡管消費者是通過服務在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實習兩個月的學生，離開時在實習報告中善意地提醒：“石獅沃爾瑪應該嚴格培訓和考核，對于我們這些短期的學生工三天就上崗，由于人力不夠，有的甚至一天就上崗，效率不高，出錯率高，服務質(zhì)量也不高。而服務質(zhì)量，無疑是企業(yè)核心競爭力之一。”一個學生尚知服務質(zhì)量的重要，其管理層更應知道問題所在。

由于強推裁員措施，骨干員工流失，使得門店運營開始失去了慣有的精細和品質(zhì)感，零售業(yè)充滿大量細節(jié)，很多工作質(zhì)量的好壞，完全在于執(zhí)行者的差異。例如補貨，究竟什么時候補，該補多少，就像做中餐所說“鹽放少許”，有時需要靠操作者的經(jīng)驗和敬業(yè)程度。一個經(jīng)驗豐富的店員可以既補貨及時，又不導致浪費。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例：一位店員被提升為管理者，工資只漲了20塊錢，最后這位員工拒絕升職。

而商品陳列狀況，也可以反映出門店的狀態(tài)。本刊記者對北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪生鮮區(qū)在中午時分經(jīng)常斷貨缺貨，有些特價商品的紅色特價標簽還在，貨已售罄、有價無市。在水果區(qū)，消費者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中，沒人去主動分揀。業(yè)內(nèi)人士指出，缺貨是供應鏈問題，沒人理貨則是工作態(tài)度問題。

陳耀昌也知道，零售業(yè)的競爭本質(zhì)是比拼供應鏈。因此其做出的另一重大改變，是2010年3月啟用大區(qū)制建，將全國分為五個大區(qū)，這一改革對于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示，以前雖然也有全國統(tǒng)一采購和本地采購，但本地經(jīng)營者實際只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，談判還是要由總部出面。

大區(qū)建制的直接后果，是區(qū)域經(jīng)營者對采購本身有了決定權(quán)。“采購權(quán)突然全部放下去，沃爾瑪總部只負責跟100多個國際性的公司對接，比如寶潔、聯(lián)合利華這些沃爾瑪在美國總部就合作密切的大供應商，沒有權(quán)力去干涉地方采購了。”這讓像沃爾瑪中國采購副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應不了，他們過去一直是按照沃爾瑪在美國的傳統(tǒng)管理模式在做。“并不是說改革就不好，但改革的速度相對快了點，適應不過來。”

知情者認為，從集中采購到分區(qū)，對沃爾瑪?shù)捏w系產(chǎn)生了不可估量的影響，品質(zhì)控制門店管理運營都被波及，重慶地區(qū)13家門店在同一時期出現(xiàn)問題，顯然是系統(tǒng)出了問題。

業(yè)內(nèi)人士認為，陳耀昌變革大區(qū)制，是不得已為之。對于沃爾瑪來說，其“天天平價”的基礎是供應鏈體系的強大。在美國，其支撐體系在于遍布全球的強大采購體系及高效的物流體系。但在中國，這兩點都不具備優(yōu)勢，沃爾瑪在華的物流體系堅持總倉配貨制，即供應商不能就近直接配貨到門店，一直為業(yè)內(nèi)詬病。在物流體系和統(tǒng)一采購體系沒有根本改革之前，陳只能從公司權(quán)力結(jié)構(gòu)入手冒險求變，但功虧一簣。