歷史回顧：郎咸平七問(wèn)顧雛軍 曝光格林柯?tīng)柌①?gòu)神話

2012年09月14日 15:42
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

字號(hào):T|T

0人參與0條評(píng)論打印轉(zhuǎn)發(fā)

2001年以前的顧雛軍留給我們的印象似乎僅僅是曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)頗具爭(zhēng)議的“顧氏熱力循環(huán)理論”。但時(shí)至今日，在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)”等概念之下，與他相關(guān)的資金調(diào)度動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)，甚至數(shù)億元，而顧雛軍本人對(duì)于這一切卻似乎只是信手拈來(lái)：“我唯一不缺的就是錢”，“錢不是問(wèn)題，只要有好的項(xiàng)目我會(huì)毫不猶豫買下來(lái)”。

2001年是顧雛軍帶領(lǐng)格林柯?tīng)栆慌e成名的年份。在這一年，顧雛軍控股的順德格林柯?tīng)柟臼召?gòu)了時(shí)為中國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器(000921.SZ)，隨后，在《福布斯》雜志2001年中國(guó)富豪榜上，顧雛軍赫然位居第20名。此后，顧氏風(fēng)風(fēng)火火掀起一輪又一輪收購(gòu)風(fēng)暴，美菱電器(000521.SZ)、亞星客車(600213.SH)、ST襄軸(000678.SZ)相繼成為其囊中之物。伴隨收購(gòu)風(fēng)暴而來(lái)的是媒體對(duì)于顧氏及其背后的格林柯?tīng)柕摹百|(zhì)疑”風(fēng)暴：顧雛軍用于收購(gòu)的大筆資金從何而來(lái)？他究竟是做產(chǎn)業(yè)整合還是資本運(yùn)作？科龍電器贏利真相如何？顧雛軍進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的動(dòng)機(jī)是什么？

置身于兩個(gè)風(fēng)暴的中心，顧雛軍變得日趨神秘。為解答這些問(wèn)題，我們查閱大量公開(kāi)披露的資料并進(jìn)行了研究分析，以期發(fā)現(xiàn)外部表象的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，總結(jié)其收購(gòu)活動(dòng)中一些規(guī)律性的手段。

總體而言，顧雛軍通過(guò)其個(gè)人全資公司Greencool Capital Limited(注冊(cè)于英屬處女群島，非上市公司)控制麾下格林柯?tīng)栂等螽a(chǎn)業(yè)：制冷劑，冰箱和客車。制冷劑產(chǎn)業(yè)包括位于天津的格林柯?tīng)栔评鋭?中國(guó))有限公司(非上市公司)和在香港上市的格林柯?tīng)柨萍伎毓捎邢薰荆槐洚a(chǎn)業(yè)包括順德格林柯?tīng)柟?非上市公司)控股下的廣東科龍電器股份有限公司(上市公司)和合肥美菱股份有限公司(上市公司)；客車產(chǎn)業(yè)包括揚(yáng)州格林柯?tīng)杽?chuàng)業(yè)投資有限公司(非上市公司)控股的揚(yáng)州亞星客車公司股份有限公司(上市公司)和襄陽(yáng)汽車軸承股份有限公司(上市公司)。

顧雛軍在短短數(shù)年里令人眼花繚亂的兼并整合終于形成了柯林柯?tīng)栂档碾r形，但是各方媒體一直質(zhì)疑顧雛軍最多的問(wèn)題就是他用于收購(gòu)的巨額資金的來(lái)源。事實(shí)上，如果對(duì)顧雛軍歷次的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行時(shí)間和主體兩個(gè)維度的分析，即可由此量化他可能的實(shí)際支出。

9億撬動(dòng)136億

顧雛軍到底花了多少錢？從格林柯?tīng)柲瓯碇屑涌偪梢圆樽C的顧氏直接參與的投資和收購(gòu)活動(dòng)，包括收購(gòu)科龍、投資南昌工業(yè)園、收購(gòu)美菱、投資安徽格林柯?tīng)枴⑹召?gòu)亞星、收購(gòu)襄軸，顧雛軍花掉了41個(gè)億人民幣。

顧雛軍真的花了逾40個(gè)億的真金白銀嗎？仔細(xì)研究上述投資活動(dòng)可以發(fā)現(xiàn)，占其中絕對(duì)比重的是對(duì)南昌工業(yè)園的投資活動(dòng)共計(jì)3.6億美金，對(duì)于這樣的投資活動(dòng)我們有理由認(rèn)為其支付不是一次性的，而且目前這項(xiàng)投資也僅僅是簽訂了意向而已。那么，40億減去合人民幣30多億的3.6億美金，我們發(fā)現(xiàn)，顧雛軍用于其“收購(gòu)風(fēng)暴”的資金其實(shí)只有9億多元人民幣，而這9億元換回來(lái)的是一些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，資產(chǎn)總值共計(jì)136億。

我們有理由認(rèn)為，這種以較小成本“撬動(dòng)”整體產(chǎn)業(yè)的操作是一種時(shí)機(jī)、條件、謀略和操作手法上精心設(shè)計(jì)的共同結(jié)果。那么，機(jī)會(huì)是怎么出現(xiàn)的，又是怎么被捕捉到的，操作是怎么實(shí)現(xiàn)的？

借力政策東風(fēng)

當(dāng)年顧雛軍在“科龍改制”中途，乘著“國(guó)資逐步退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域”的東風(fēng)，帶著自己的神秘資本突然降臨正處于危機(jī)之中的科龍，將“新民企”的資本與中國(guó)家電企業(yè)長(zhǎng)期痛苦的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題結(jié)合：科龍易幟，大股東順德政府套現(xiàn)退出。此后顧駕駛著“資本絞肉機(jī)”從冰箱產(chǎn)業(yè)開(kāi)到客車產(chǎn)業(yè)，不斷復(fù)制他入主科龍的經(jīng)驗(yàn)，一路攻城拔寨。反思其成功之路，很大程度上歸因于他對(duì)中國(guó)政經(jīng)大局中“國(guó)資逐步退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域”機(jī)會(huì)的把握。

“國(guó)資逐步退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域”政策一朝開(kāi)始疾風(fēng)勁吹，則帶來(lái)兩個(gè)方向的變化：一個(gè)是長(zhǎng)期滯后的產(chǎn)權(quán)改革可以大規(guī)模突破；一個(gè)是上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，打著新“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”旗號(hào)，中央和地方大規(guī)模重復(fù)技術(shù)引進(jìn)、組建家電企業(yè)所導(dǎo)致的群雄割據(jù)歷史可以終結(jié)。

“民企參與國(guó)企重組”一時(shí)成為主流話語(yǔ)，體制變動(dòng)突然帶來(lái)饕餮盛宴。顧雛軍利用這些地方政府急于加快國(guó)資退出的思路，將收購(gòu)與改制打包在一起，大玩了一把互惠互利的雙贏游戲。

根據(jù)我們的分析，顧雛軍的收購(gòu)成功源自于其獨(dú)到的操作手法。顧雛軍的整體操作大致可以分為七步，可以形象地描述為“安營(yíng)扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報(bào)李、洗個(gè)大澡、相貌迎人、借雞生蛋”。下面我們就這七個(gè)操作手法作詳細(xì)分析。

第一步：安營(yíng)扎寨

顧氏通過(guò)格林柯?tīng)柺召?gòu)的企業(yè)多數(shù)是上市公司，但是在每一類產(chǎn)業(yè)的上端都是一家顧雛軍100%控股的私人公司，各產(chǎn)業(yè)間表面上看來(lái)毫無(wú)交叉關(guān)聯(lián)：制冷劑產(chǎn)業(yè)主要是天津的制冷劑廠和他的Greencool Capital Limited來(lái)控制；冰箱產(chǎn)業(yè)由順德格林柯?tīng)柨刂疲豢蛙嚠a(chǎn)業(yè)由揚(yáng)州格林柯?tīng)柨刂啤５强紤]今后跨行業(yè)的購(gòu)并和未來(lái)整體上市的可能等因素，這樣的安排可謂是獨(dú)具匠心，深謀遠(yuǎn)慮。一來(lái)可以分散風(fēng)險(xiǎn)，各產(chǎn)業(yè)間不會(huì)相互影響，從而穩(wěn)定股價(jià)，另一方面，各產(chǎn)業(yè)間的交易往來(lái)不必完全公開(kāi)，保證公司有活動(dòng)的空間。如果未來(lái)考慮上市，是打包還是獨(dú)立上市，完全可以隨心所欲。由于順德和揚(yáng)州格林科爾都是私人公司，因此不必披露其資金來(lái)源，這也正是他的高明之處。

第二步：乘虛而入

在2001年至2004年不到3年的時(shí)間里，顧雛軍收購(gòu)或控股了科龍、美菱、吉諾爾、齊洛瓦、西泠、亞星客車、襄樊軸承等公司。對(duì)這些收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)格林柯?tīng)柺召?gòu)的公司存在一些共同特點(diǎn)。

首先，大部分目標(biāo)公司是國(guó)有上市公司且收購(gòu)交易定價(jià)較低。實(shí)際上，目前除西泠外，包括科龍、美菱等所有與顧氏收購(gòu)有關(guān)的都是上市公司。對(duì)此，顧的一位助手的說(shuō)法是：“現(xiàn)在不收購(gòu)以后就沒(méi)機(jī)會(huì)了。”這個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)然是指這些上市公司重組的機(jī)會(huì)，而且當(dāng)?shù)卣蛧?guó)家又準(zhǔn)備減持。

其次，收購(gòu)對(duì)象多為經(jīng)營(yíng)困難但品牌較好的企業(yè)。科龍、美菱、亞星、襄軸無(wú)不如此。

廣東科龍電器股份有限公司被收購(gòu)前是中國(guó)規(guī)模最大的白色家電制造商和中國(guó)家電業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，擁有優(yōu)秀的制冷技術(shù)團(tuán)隊(duì)及一系列專利技術(shù)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。繼2000年首次報(bào)虧之后，2001中期報(bào)表顯示，科龍銷售收入和利潤(rùn)繼續(xù)下跌。與2000年同期相比銷售收入下跌9·8%，純利急降85%，每股盈利0.02元。中報(bào)發(fā)布當(dāng)日，該公司在香港股價(jià)下跌12%。

美菱電器在業(yè)內(nèi)一直保持穩(wěn)健發(fā)展步伐，自創(chuàng)業(yè)元老張巨聲退隱后，曾一度公告虧損。2001年，美菱電器巨額虧損達(dá)3億多元，業(yè)績(jī)一路下滑。

收購(gòu)亞星客車是顧雛軍進(jìn)入客車行業(yè)的第一步棋，顧雛軍企圖用做家電那種無(wú)孔不入的營(yíng)銷方式來(lái)做客車。亞星客車是國(guó)內(nèi)最早也是最大的大中型豪華客車制造商，是國(guó)內(nèi)客車底盤(pán)技術(shù)開(kāi)發(fā)的教父。亞星客車的業(yè)績(jī)從1999年開(kāi)始也一路下滑，直至2003年被收購(gòu)前每股收益跌至-0.78元，息稅前利潤(rùn)為-1.4億。2003年一季，亞星客車合并報(bào)表顯示，主業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別同比下降38.69%和43.95%。

2004年年初格林柯?tīng)栃际召?gòu)ST襄軸，這是格林柯?tīng)柪^成功重組揚(yáng)州亞星客車股份有限公司后，再次出擊汽車產(chǎn)業(yè)。襄軸股份前身為襄陽(yáng)軸承廠，建于1968年，是國(guó)家“四五”期間重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，國(guó)家四大軸承基地之一，也是目前全國(guó)最大的汽車軸承生產(chǎn)專業(yè)廠，擁有國(guó)家級(jí)的專門從事汽車軸承研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)的技術(shù)裝備和研發(fā)力量。但是從1999年開(kāi)始，襄軸的業(yè)績(jī)也一路下滑，每股收益和息稅前利潤(rùn)幾乎為負(fù)值。

縱觀顧雛軍收購(gòu)對(duì)象的挑選，可以發(fā)現(xiàn)顧雛軍基本上是在“國(guó)資逐步退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域”的背景下，把地方政府急于出手的經(jīng)營(yíng)困難但是生產(chǎn)條件和市場(chǎng)基礎(chǔ)較好的企業(yè)作為收購(gòu)的對(duì)象。這種時(shí)機(jī)的選擇和收購(gòu)對(duì)象的判斷是整個(gè)購(gòu)并整合成功的基礎(chǔ)。