資本運作的玄機與顧雛軍樣本(2)

2012年09月14日 17:59
來源：《法人》 作者：呂斌

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顧雛軍敗局內幕

顧雛軍僅僅用4年時間，就在中國構筑了一個家電產業帝國——格林柯爾，這一度讓全球家電業巨頭伊萊克斯都深感震驚與不安。他的資本觸覺和商業天才早已傳為佳話，但人們更想知道的是，一個過度追求成功的企業家，在缺乏明晰規則的環境里，為什么總走不了太遠？

文 本刊記者 阮加文

在這個商業傳奇比比皆是的時代，一個三年前的商界人物不論他當時是多么舉足輕重，一旦遭遇滑鐵盧，便注定要淡出人們的記憶。而顧雛軍，卻是一個難以置信的例外。從2005年的那個夏天在北京首都機場被捕，到不久前顧雛軍滿面憔悴地再次出現佛山戒備森嚴的法庭上，這位格林柯爾的神秘領袖好像從來就沒有遠離過公眾的視野。

無論是習慣于以訛傳訛的媒體記者，還是對顧雛軍頗有成見的郎咸平，甚至包括那場由郎顧之爭引發的“國退民進”大討論，顯然都不可能讓顧氏的這種“盛名”歷久彌新。人們對顧雛軍的持久關注一方面基于他曾經創造的奇跡，另一方面則是基于這樣的事實：在21世紀最初的5個年頭里，有可能改變中國家電行業歷史的所有主要事件，都與顧雛軍有著千絲萬縷的聯系。并且隨著中國社會和市場步入一個新的轉型周期，新的政商關系亟待確立，要對整個企業的未來走向作出清晰的判斷已不再那么容易。而此刻的顧雛軍，恰巧為人們提供了前進路上的又一標本，那些對世界級企業興致勃勃的中國企業家們，都能夠或多或少地從顧雛軍倒下去的軌跡上找到自己的影子，這些影子，才是一個法治市場的真正敵人。

選擇做大的路徑

當鮮為人知的格林柯爾在香港創業板上市的時候，新的千年剛剛降臨。盡管顧雛軍1995年回國不久就投下5000萬美元，在天津建成亞洲最大非氟制冷劑生產基地，但其時的家電行業因為限于長期惡性的價格競爭而幾乎無利可圖。

在這樣一個階段，即使是實力雄厚的日本、韓國和德國的家電企業也越來越清醒的認識到，中國是一個不能輕言放棄的市場，但掙錢的機會顯然在想象中被過度放大了。至于原來試圖在這個領域分享殘羹冷炙的中國許多私營業主，對這個一度炙手可熱的產業也漸漸望而卻步，差不多是一窩蜂的轉向代工經濟，所有的人都在千方百計地爭取訂單，忙于加工和出口，有了訂單就有了滾滾而來的財源，獲得了訂單就獲得了企業日新月異的發展。加工訂單，似乎承載了整整一代生意人快速致富的夢想與雄心。誰都以為，取之不盡的廉價勞動力和可以忽略不計的環境代價，必定推動“中國制造”走上康莊大道，雖然7年后的今天很快證明那不過是一部分中國企業家的南柯一夢。

同樣在新舊世紀之交的那幾個年頭，與顧雛軍有著相似教育背景但更為年輕的一代創業者，則把滿腔的創富激情和計劃全部投入到在當時還摸不著的互聯網產業。他們囊中羞澀，見多識廣，用無窮無盡的想象力編織出不計其數的投資計劃和商業故事，吸引注意力，吸引風險投資，以期像那位最有錢的香港公子李澤楷一樣——僅僅用5個網頁在一夜之間就賣出了20億美元。顯而易見，這一大批才華橫溢的年輕人并不都像李澤楷那么走運，其中的大多數在網絡泡沫破滅之后早已銷聲匿跡，但是堅持笑到最后的張朝陽、楊致遠、陳天橋和馬云們，仍然以其無與倫比的商業成功為世紀之交才蹣跚起步的創業者樹立了一個全新的標桿。

同這個時期許多渴望大顯身手的創業者一樣，顧雛軍朝思暮想的是如何在這個特殊的商業環境中找到迅速做大做強的產業路徑。已經通過格林柯爾上市在香港募集到7000萬美元的顧雛軍，既對無數人趨之若鶩的代工企業毫無興趣，對虛擬的網絡經濟同樣不冷不熱。正如當年的行業觀察人士所預言，顧雛軍熟悉的制冷家電行業雖然很難標新立異，但選擇什么樣的方式進入這個產業——顧不可能步人后塵。

跟隨顧雛軍多年的一位高管說，2000年后，由于格林柯爾的一些決策人物已經預感到中國地產業的巨變和即將到來的暴富機會，竭力主張格林柯爾公司投資北京的房地產業，但很快就被顧雛軍否決了。看上去舉棋不定的顧雛軍其實早就心中有數，在制冷技術理論的建樹使顧雛軍具有一種無法割舍的“制冷情結”。“另外一個理由就是，顧雛軍認為家電行業是中國全行業開放最早、競爭最為充分的一個行業，從事這個產業離權力比較遠，不需要頻繁地和政府打交道，而房地產等產業的基礎資源基本掌握在政府和官員的手上，不設法討好一些政府官員，幾乎寸步難行。顧雛軍深藏的雄心就是打造中國的制冷家電業航母。”這位高管今天回憶起顧雛軍的產業理想，仍然充滿惋惜之情。

雄心是把雙刃劍

作為受惠于政府最小程度干預的家電行業，顧雛軍對它的選擇一開始就困難重重。由于激烈的市場競爭，各個品牌的冰箱企業已經形成諸侯割據的局面，區域市場的劃分也固若金湯，任何外來力量都不可能直接滲透其中。收購，成了顧雛軍唯一的選擇。

直到2004年當科龍、容聲、華寶、美菱這些冰箱業的金字招牌盡收格林柯爾囊中的時侯，顧雛軍幾乎被看作整個冰箱行業的偶像。可是當他2000年第一次出現在國內家電行業舞臺時，沒有任何業內人士把這個推銷顧氏制冷劑的文質彬彬的書生當回事。顧雛軍登門拜訪科龍時甚至都沒有得到與當時的老板坐下來說話的機會。

在顧雛軍看來，作為一個傳統行業的后來者，成功的收購或許是迎頭趕上那些業界翹楚的最后良機。無論是出于明智的戰略決策還是一時的心血來潮，顧雛軍明白，對成就其個人雄心來說，在2000年前后開始實施冰箱企業收購計劃真是太走運了。

外企的蜂擁而至，國有企業的雄厚資本和技術實力，造就了這個行業迅速而短暫的繁榮，這無疑給了海外歸來的顧雛軍連做夢都沒有想到過的機會。數以百計的國有冰箱企業由于根深蒂固的官僚主義和產權、管理層含糊不清的制度設計導致的效率低下，使多條生產線令人痛心的閑置并日益變得銹跡斑斑，許多地方政府為盡快擺脫包袱，對這種萎靡不振的冰箱企業則急于出手。一時間，基于“國退民進”的國企改革蔚然而成為潮流。這一切，在顧雛軍眼里卻成了千載難逢的機會——只要有足夠的資本和智慧，冰箱產業的整合將觸手可及，格林柯爾系也將隨著一系列成功的收購而迅速崛起。

短短的三年時間，顧雛軍就已如愿以償。除了擁有科龍、容聲、美菱、吉諾爾這些冰箱品牌，還以極低廉的價錢輕松地獲得了全國大部分閑置冰箱生產線，并坐擁中國冰箱市場的半壁江山，從而贏得獨一無二的價格優勢。“顧雛軍進入冰箱行業后，就已經沒有什么人還會惦記這個行業了。”原格林柯爾一位副總裁至今仍禁不住感嘆。

值得指出的是，顧雛軍感興趣的那些企業在被收購之前，大都債臺高筑，風雨飄搖。正是顧雛軍非凡的領導手腕把一個個陷于困境的企業重新帶進了最具活力的公司行列，格林柯爾系也因此以“成長速度最快”而獨步中國。這其中的一個重要細節令很多人還記憶猶新，在格林柯爾宣布掌控合肥美菱的當天，美菱的股票一開盤就跳上了漲停板，慢慢吞吞的ST科龍也開始爬升，僅僅3天，科龍甚至摘掉了ST帽子。

通過收購獲得迅速增長，這幾乎是顧雛軍得以一往無前的唯一利劍。但這是一把雙刃劍，它的無比銳利讓格林柯爾在家電制造領域獨領風騷，同時也使顧雛軍在觸犯法規和加速壯大企業的渴望之間不得不經常作出痛苦的選擇。對于顧雛軍來說，其主要問題不在于他掌控的公司能否以迅猛的速度增長，而在于能否換一種方式增長。

伴隨著顧雛軍的落馬和格林柯爾系的土崩瓦解，一個顧氏敗局的形成軌跡也逐漸清晰起來，當顧雛軍無法做到放棄對收購的依賴并換一種增長方式的時侯，他其實與司法機關指控他的三項罪名就越來越近了。為了籌措收購的資金，他不得不虛報注冊資本，不得不挪用資金，甚至不得不違規披露或不披露上市公司的重要信息。

按照原格林柯爾的一位副總裁的表述方式，顧雛軍的鋌而走險與積重難返、嚴重滯后的金融體制有關。由于私營企業的融資渠道十分有限，顧雛軍為了籌措收購資金，常常被迫把自己手中掌握的各種資源發揮到極致，而這種超限發揮正是顧雛軍今日招來牢獄之災的誘因之一。

潛規則或顯規則

意味深長的是，就在格林柯爾崩潰的前兩年，顧雛軍還與一位記者有過這樣語重心長的表白：“我認為應該注意規范，不能拿規則當兒戲。特別是像我們這樣有一定資產規模的人，千萬不要拿規則去賭——賭注太大。我曾對部下說，不要拿規則當游戲。”

基于顧雛軍在西方受過良好教育的背景和作為科研人員的身份，不會有多少人懷疑顧雛軍對法律規則的敬畏和坦誠。但正是這位熟知產業規則的知識型企業家，對那些或明或暗的潛規則卻一無所知。

顧雛軍雖然憑著他不同尋常的膽識和冒險精神，曾經創造了中國家電行業鮮有的成功故事，但格林柯爾系掌控的所有企業十有八九都與所在地區有著一種諱莫如深的積怨。為了降低格林柯爾系冰箱的采購、物流和銷售成本，盡快實現從制冷劑到核心配件壓縮機到整機的產業鏈整合，顧雛軍每收購一個企業之后所作的第一項改革，就是立即推行他的全球采購計劃——毫不留情地斬斷與地方配套服務企業原有的利益鏈條，在更廣泛的范圍內實行招標和擇優采購。這一做法的效果盡管立竿見影——在極短的時間內降低了企業的運營成本，然而在顧雛軍和習慣了坐享其成的當地配套企業甚至地方政府之間，卻從此蒙上了揮之不去的陰影。

原科龍的一位高管曾經估算過，沙灘椅作為科龍空調的促銷產品，每年都要消耗數十萬把，在順德當地采購的價格是90元一把，而在浙江訂購的只要不到40元，這還包括送達目的地的發貨費用，光這一項采購，就能為科龍每年節省上千萬元的支出。

顧雛軍的全球采購計劃得罪的顯然不只是在格林柯爾入主之前的那些提供配套服務的企業，很多時候其實是破壞了由來已久的地方官商生態，有意無意的挑戰了那些千古流芳的人情規則。顧雛軍從不和地方政府的官員套近乎也是出了名的，他總認為照章納稅、大量解決就業問題就是幫了地方政府的大忙，實在沒必要對那些政府官員點頭哈腰。據說，有一個地方的兩位官員在得悉顧雛軍落馬之后，竟然舉杯相慶。根據此間觀察人士的另一種解讀，同樣足見顧雛軍的自命清高、不與官員交好的形象——顧雛軍作為掌控巨額財富、在全國擁有多家企業的大老板，在他受到法律規制以后，居然沒有帶出任何一位官員與其不干不凈的利益關系。

毫無疑問，顧雛軍選擇遠離權力的家電行業并非裝模作樣。這個競爭相對充分的行業盡管沒能夠讓他好夢成真，但他悲情地為后來者導演了——畢生追求基業長青的企業家，如何歷練既要適應市場、又能適應社會的創富人生。

被稱為中國商界“常青樹”的魯冠球，他精心打造的萬向帝國也曾深受顧雛軍的尊敬，但顧雛軍卻沒有從中看到自己急切需要的答案：萬向模式最好的地方與其說是這個模式本身，不如說是魯冠球在改革開放30年里的一次次危機中表現出來的驚人的適應能力。

關于顧雛軍，再也沒有比經濟學人鐘朋榮更加合情合理的感慨了：“在中國這樣一個注重人脈關系的商業環境里，要做好企業光實干還不夠，還得把關系做好。顧雛軍在那些規范的市場環境可能行得通，但在目前的環境下肯定會碰壁。”顧雛軍若獄中有知，當引為知己。