雷士照明“兵變” 創始人與資方之爭重寫游戲規則

2012年07月25日 07:09
來源：南都網 作者：汪小星 王玉婷

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雷士照明創始人吳長江遭二當家和三當家聯合“逼宮”，被迫依靠公司群體的力量進行絕地反攻，吳長江能否“咸魚翻生”重新奪回“黃袍”？續集值得期待。CFP供圖

資本與管理獨立的夢想破滅，吳長江拋出撒手锏，以利益相關者聯盟對抗董事會

成就王者的前夜總是風雨交加。兩千年前，漢高祖劉邦背水一戰，以僅有的5萬漢軍對峙20萬齊楚聯軍，兩千年后，以劉邦為偶像的雷士照明創始人吳長江腹背受敵，遭二當家風投股東軟銀賽富基金和三當家施耐德的聯合“逼宮”。

實際上，從2006年為解資金燃眉之急引入賽富，到去年為強強聯手引入施耐德，吳長江都很清楚禍福相依的道理，“做任何事情都會有風險，做決策實際上就是博弈”，但同時他也堅信“問題的關鍵是控制好風險”。殊不知，這半路殺來的“程咬金”卻將吳長江推向了懸崖邊緣。吳“退位”后，雷士一眼千年，賽富首席合伙人閻焱成了董事長，施耐德的張開鵬當上了CEO。

盡管如此，吳長江又怎會輕易把自己的“親生子”拱手相讓？通過兩次增持股份以微弱優勢超過賽富，吳長江已重回最大股東位置；而雷士員工、經銷商和供應商的聯手抵制，迫使三大股東重回談判桌。吳長江能否轉危為安，贏得最后勝利？

引入賽富解資金燃眉之急

1992年，27歲的吳長江放棄陜西漢中航空公司的“金飯碗”，選擇南下創業。幾番輪轉，1998年，他聯合兩個高中同學出資100萬設立了雷士照明，但他當時并沒爭取絕對控股權，兩個同學的股份加起來超過他的股權。

2005年，吳長江與其他兩股東在公司發展戰略上發生分歧，吳認為企業做得還不夠大，賺來的錢應再投入，而其他股東則認為，前幾年一直在投入，現在賺錢了應該分紅。道不同則不相為謀，好兄弟終以決裂收場。

但吳僅有45%的股份，不敵兩股東之和，吳長江領8000萬走人。然而全國各地200多個供應商和經銷商、公司中高層干部全票支持吳長江留下，最終，另外兩位股東各領8000萬走人，吳長江一招“以退為進”，輕松翻盤。

然而，為支付1.6億元“遣散費”，吳長江借了不少錢。加上2006年雷士相繼在惠州建立工業園區，重慶萬州、山東臨沂分別斥資數億元，打造西南、華北地區最大的照明基地，雷士對資金“如饑似渴”。

2006年8月14日，閻焱帶著軟銀賽富的2200萬美元輸血雷士。此后，賽富又在2007年10月25日追加210多萬美元入注，至此賽富已持有雷士36.71%股份。

2008年8月，高盛、賽富發起新一輪增資擴股，結果高盛持股約11%，賽富則以36.05%的股份做了老大，吳長江以34.4%的股份退居老二。雷士在港上市后，也有幾番股權轉讓，但未改賽富持股比例與吳長江不相上下的格局。

“我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我。他們非常認同我，非要我來做雷士不可。”吳長江說。

強強聯手引入施耐德

去年7月21日，施耐德以4.42港元每股的價格入手雷士照明近3億股，約占公司股份9.2%，同時被允許進入雷士中國分銷網絡并在工程銷售領域進行合作。“施耐德看中的是雷士最值錢的銷售網絡，雷士也是看中了施耐德在工程領域的資源，優勢互補這就是雙贏”，吳長江說。為引入施耐德，吳不惜賣了九千多萬股雷士股票。

隨著施耐德以溢價12%的形式入股雷士，賽富和吳長江控股比例分別稀釋為18 .48%、18.41%，兩者地位未發生變動，施耐德成為第三大股東。

“吳長江引入施耐德是出于兩方面的考慮，一是施耐德在工程渠道的優勢，二是其國際公司的管理，因為雷士在渠道上是比較有特色的，但是在后端管理，比方說人力資源、業務流程上是還不夠的”，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩表示。《商界評論》雜志主編助理魯渝華亦認為，“從合作愿景來看，施耐德在全球能效管理和智能控制方面無疑對雷士是大有作用的；從合資角度來看，基于小股份的半開放式合作應該能讓彼此從中受益。”

雷士照明董事會的格局由此生變：九個席位中，代表管理層的執行董事兩名，吳長江和雷士照明副總裁穆宇；非執行董事是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合伙人)，高盛(亞洲)直接投資部董事總經理許明茵，施耐德電氣中國區總裁朱海，以及三位獨立非執行董事。