首富宗慶后自稱勤勉像雍正皇帝半數員工有公司股票(2)

2013年01月07日 10:24
來源：環球企業家作者：岳淼

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2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，并計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶后的新起點—做強做大飲料主業后，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

“之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。”宗慶后解釋說。如此行事源于娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種“麻煩”，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規范—進店費高企、占用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗并不順利。“我開始想做超市，結果研究后好地段都沒有了，而便利店管理起來則太復雜。”宗慶后說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注于消費品領域(服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品)。究其原因在于中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或柜臺；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，并計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶后的底氣源于對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為“聯銷體”的獨特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對于娃哈哈來說至關重要。“聯銷體”將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規范經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有“共同的目標和利益”的銷售共同體。

借助于整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現“一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭”

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構筑資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在于通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異于一臺每天產生利潤的“永動機”。但這臺機器能否順利運轉取決于三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態鏈即可。維護關系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價差關系，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。