首富宗慶后自稱勤勉像雍正皇帝半數員工有公司股票(3)

2013年01月07日 10:24
來源：環球企業家作者：岳淼

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在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會松動，甚至斷裂。命門在此，宗慶后意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力于加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻布局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構筑了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產布局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商余額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶后本人亦可隨時可以了解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的“所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶后會親自查看所有經營數據并發現問題。“我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。”宗慶后說。

娃哈哈的另一個項成功之處在于其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬人，其中半數擁有公司的股票。“和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。”宗慶后笑著說。

借助于這場蜚聲中外的超級官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達能指責宗慶后在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶后則予以了否認。雙方最終于2009年達成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。“老外骨子里看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這么老實？”宗慶后說。“中國人不能老被欺負。

憑借超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結后的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶后牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶后堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信咨詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支簽字筆而已。“西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。”宗慶后驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在于細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機那樣可以改變游戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫厘來計算，在市場占有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對細節了如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長期因工作過分細致，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。“提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎么修理，我一看就知道有什么問題，該如何解決。”宗慶后說。